如何才能管理好企业？1、第一时间里解决问题管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的下面是小编为大家整理的如何才能管理好企业？6篇,供大家参考。
如何才能管理好企业？篇1
1、第一时间里解决问题
管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行”或“不行”，反应速度快我们才能走在别人前面。作为企业中的管理者，尤其是销售型企业，市场销售上的事是大事，哪怕一个看似很小的问题，处理不当都会造成大祸，比如送货问题，产品出现问题及时答复，配方需要调整急用。
2、矛盾处理有缓急
当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵。
3、引导下拿方案
自己的下属提出问题时，首先让其先拿出至少3种方案，并反复论证哪一个更合适，最后管理者加以引导并提出自己的建议，这样下属才能提高更快。
4、从更大的层面去把握事情
我们为什么能做一个经理？是因为我们比下属懂得多，理解力强，思考问题比较全面，更能从公司的角度出发考虑问题，更能把握方向，比如，区域经理，首先，你必须熟练掌握公司的方针政策，销售制度和业绩计算方法，你自己都不懂如何教会自己的下属？懂得如何分析市场，做好产品定位，懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案，如果你每天去和下属共同开发客户，那公司给你的报酬岂不浪费，别忘了你是一个领头人，做一个好的销售方案比开发10个客户要强得多。（当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定销售方案）
5、果断作出决策，妥善处理问题
以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情即快又稳，公司、员工、客户都满意；一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
6、员工也是公司的顾客
每一位员工都是公司宝贵的财富，让员工满意，让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作，前提条件是不损害公司的利益，不能违反国家的法律。
7、懂得授权，放权不是放纵
给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管，有些权不能放。
8、善于倾听下属的心声
要会聆听，优秀的管理者其实是一个好的聆听者，谈话是一门艺术，听人谈话则是一门学问，管理者一定要善于倾听下属的心声，管理者自然比下属高明这是不言而喻的，因此没有必要刻意去强调这一点，如果总是在员工面前显示自己的高明，反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时，你可知道，你已经超越了管理者的限度，不要轻易打断别人的说话，通过听别人说话你能了解一些事情的真相。
9、多参考一线员工的意见
一线的销售人员是最了解市场和客户的，管理者要多参考他们的意见和建议，然后自己分析总结，确定更合适的方案，同时管理者还要有前瞻性，及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备，防患于未然，比如，我们产品有何变化，天气突变如何让客户做好准备工作。
10、懂得激励，让员工始终都能有充沛的活力和旺盛的热情
让下属充满希望，尽最大能力为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，激励的重要性？如何激励？加薪不是唯一的办法，加薪并不是让员工的满意度提升，而是使他们的不满意度下降了而已，所以高薪不见得能留住人，可能还有出的比你更高的，员工受到精神奖励，如提职，榜样，被尊重，被信任，经常赞赏，改善工作环境，减少员工抱怨。
11、要有很强的团队意识，把所有的力量凝聚起来
每个成员都要以公司的整体利益为最高利益，不能为了个人利益而损害公司的利益，这不是一个好的管理者，比如，公司价格优惠，公司促销政策等，在做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益；精诚合作，利益共享，科学分工，团队制胜；用长勺子吃饭的故事。
12、能知人善任，了解每个人的优缺点
依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，你会发现他们做出的成绩常常好的让你吃惊，不要追求全才的人，世上没有，只有团队才能战胜全才的人，也不要苛求每一个人都像你一样那么优秀，如果是这样，那么你就有可能在他的领导之下。在一个优秀的管理者眼里，每个人都能用，只是摆放的位置不同，避其缺点，发挥其优点，如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标，“授人以鱼不如授人以渔”。
13、善于沟通，成为下属与公司高层之间一个联系的纽带
使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
如何才能管理好企业？篇2
1、第一时间里解决问题
管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行”或“不行”，反应速度快我们才能走在别人前面。作为企业中的管理者，尤其是销售型企业，市场销售上的事是大事，哪怕一个看似很小的问题，处理不当都会造成大祸，比如送货问题，产品出现问题及时答复，配方需要调整急用。
2、矛盾处理有缓急
当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵。
3、引导下拿方案
自己的下属提出问题时，首先让其先拿出至少3种方案，并反复论证哪一个更合适，最后管理者加以引导并提出自己的建议，这样下属才能提高更快。
4、从更大的层面去把握事情
我们为什么能做一个经理？是因为我们比下属懂得多，理解力强，思考问题比较全面，更能从公司的角度出发考虑问题，更能把握方向，比如，区域经理，首先，你必须熟练掌握公司的方针政策，销售制度和业绩计算方法，你自己都不懂如何教会自己的下属？懂得如何分析市场，做好产品定位，懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案，如果你每天去和下属共同开发客户，那公司给你的报酬岂不浪费，别忘了你是一个领头人，做一个好的销售方案比开发10个客户要强得多。（当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定销售方案）
5、果断作出决策，妥善处理问题
以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情即快又稳，公司、员工、客户都满意；一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
6、员工也是公司的顾客
每一位员工都是公司宝贵的财富，让员工满意，让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作，前提条件是不损害公司的利益，不能违反国家的法律。
7、懂得授权，放权不是放纵
给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管，有些权不能放。
8、善于倾听下属的心声
要会聆听，优秀的管理者其实是一个好的聆听者，谈话是一门艺术，听人谈话则是一门学问，管理者一定要善于倾听下属的心声，管理者自然比下属高明这是不言而喻的，因此没有必要刻意去强调这一点，如果总是在员工面前显示自己的高明，反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时，你可知道，你已经超越了管理者的限度，不要轻易打断别人的说话，通过听别人说话你能了解一些事情的真相。
9、多参考一线员工的意见
一线的销售人员是最了解市场和客户的，管理者要多参考他们的意见和建议，然后自己分析总结，确定更合适的方案，同时管理者还要有前瞻性，及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备，防患于未然，比如，我们产品有何变化，天气突变如何让客户做好准备工作。
10、懂得激励，让员工始终都能有充沛的活力和旺盛的热情
让下属充满希望，尽最大能力为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，激励的重要性？如何激励？加薪不是唯一的办法，加薪并不是让员工的满意度提升，而是使他们的不满意度下降了而已，所以高薪不见得能留住人，可能还有出的比你更高的，员工受到精神奖励，如提职，榜样，被尊重，被信任，经常赞赏，改善工作环境，减少员工抱怨。
11、要有很强的团队意识，把所有的力量凝聚起来
每个成员都要以公司的整体利益为最高利益，不能为了个人利益而损害公司的利益，这不是一个好的管理者，比如，公司价格优惠，公司促销政策等，在做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益；精诚合作，利益共享，科学分工，团队制胜；用长勺子吃饭的故事。
12、能知人善任，了解每个人的优缺点
依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，你会发现他们做出的成绩常常好的让你吃惊，不要追求全才的人，世上没有，只有团队才能战胜全才的人，也不要苛求每一个人都像你一样那么优秀，如果是这样，那么你就有可能在他的领导之下。在一个优秀的管理者眼里，每个人都能用，只是摆放的位置不同，避其缺点，发挥其优点，如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标，“授人以鱼不如授人以渔”。
13、善于沟通，成为下属与公司高层之间一个联系的纽带
使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
如何才能管理好企业？篇3
全面预算管理是企业一种现代化管理手段，也是建立适应社会主义市场经济要求的管理制和经营机制的重要举措。实行全面预算管理的目的是进一步落实企业管理以财务管理为中的指导思想，实现物资流与现金流、实物量与价值量控制的有机结合与衔接，统一经营目标，协经济关系，控制经营活动，明确考核标准。
全面预算是以价值量的形式体现未来某一特定期间企业全部经营活动的各项目标及其资配置。即在预测与决策的基础上，按照预定的目标对企业未来的销售、生产、成本、现金流量等有关方面进行预测，具体地、系统地反映预测结果，以便对企业经济活动进行事前、事中和事后的控制，有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的确定目标。全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理方法，涉及到企业各个方面、各个层次和各个部门。
一、全面预算的基本内容包括经营预算、资本支出预算和财务预算三部分
1、经营预算
指与企业生产经营业务直接相关的预算，其实物量指标和价值量指标分别反映企业生产经营活动的收入与费用的构成情况。其内容主要包括：销售预算、生产预算、主要技术经济指标和资源配置计划、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、其他直接支出预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、期间费用预算和其他损益项目预算。
2、资本支出预算
主要涉及长期投资，包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等。
3、财务预算
指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。主要包括：
（1）现金预算：反映预算期内由于营业和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算，包括现金收入、现金支出、现金收支差额及资金的筹集与运用。
（2）预算损益表：以货币形式综合反映预算期内企业经营成果的损益计划。
（3）预计资产负债表：反映企业预算期末财务状况的总括性预算。
（4）预计现金流量表。
二、全面预算的编制原则
（1）以财务管理为中心，以现金流量为重点，充分发挥全面预算在生产经营活动中的导向和控制作用。
（2）以效益优先为前提，努力发挥生产能力，在资源合理配置的基础上，保持适度的经济规模。
（3）注意发挥技改项目在提质、降耗方面的重要作用，加大调整品种结构力度，确保各项投资都能收到预期的经济效益。
（4）以行业“对标”挖潜为手段，大力推进技术经济指标进步，充分体现各项指标在降耗增效上的重要作用。
（5）坚持实行全员、全过程、全方位管理。在公司全面预算的总预算内，各部室、各部门作为专业预算单位，预算的管理部门，对本部门的预算负全面责任，确保实现公司年度生产经营目标。
三、全面预算的编制方法
（1）确定年度生产经营目标包括主要产品产销量安排、物料平衡方案、主要财务指标、主要技术经济指标安排及费用支出计划等内容。
（2）公司各相关职能部门，按预算管理责任分工，采取“零”基预算及因素分析等方法，根据编制大纲和专业预算的要求编报部门预算草案。
（3）对各专业预算进行审核、修改，并进行综合平衡，最终形成公司全面预算草案。
（4）各单位、各部门在公司全面预算管理的总体框架内，根据预算大纲的要求和公司全面预算草案，编制本单位的生产经营预算、财务预算和资本支出预算，上报审批。
（5）召开公司部门和所属单位主要领导会议，对预算草案进行讨论，征求意见，完善、整理后，提交公司经理办公会讨论，并按讨论意见进行相应调整、修订，最终形成年度预算。
（6）年度全面预算经理办公会批准，职工代表大会审议通过后，由预算管理办公室组织颁布实施。
四、实行全面预算的作用
（1）统一经营目标。通过预算编制使公司从上到下所有人都能了解本单位、本部门的经济活动及各项财务指标，每个人都有财务指标、都有具体的努力方向，每个人都完成目标，全公司就能完成指标。
（2）协调经济关系。预算主要围绕财务指标，把生产各个环节、各方面工作都纳入了预算之中，使各部门各负其责，避免了很多扯皮现象。
（3）控制经营活动。预算是企业管理的起点，也是控制日常经济活动的依据，在整个经营活动中做到事前、事中、事后控制，使经营者做到心中有数，该花的钱敢花，不该花的钱，坚决不花。
（4）明确考核标准。全面预算是考核各单位、部门工作成绩的尺度。实际执行中，能够检验全面预算是否科学、合理、准确，并分析偏离预算的程度和原因，做到奖罚分明。
（5）全面预算使得各项指标趋于合理。比如：消耗指标，并不是越低越好，降低成本应该讲科学，依靠技术进步等措施。
如何才能管理好企业？篇4
给予员工看得见的发展前景
通常来说，很多员工在选择工作时，乃至工作中，不仅看重企业当前的发展，也会看重企业发展的前景以及个人发展的前景。因此，CEO在管理人才时，就要学会给其描绘一个可以看得见的发展前景，当然，这一切必须建立在企业自身有长远规划和方略的基础上。同时还必须根据员工的实际情况，狮子的梦想是草原，绵羊的梦想是草，这样，无论什么类型的员工，都会始终处于被激励的状态，保证持续不断的激情，从而长久地为企业贡献自己的力量。
制定清晰的目标
公司必须决定如何利用有限的资源，才能对竞争和变化做出反应，实现企业的总体目标。企业老板通过制定战略领导这个过程。战略往往通过回答三个问题而形成：当前的环境和背景下，将会发生什么？我们应该如何行动？下一步我们要做什么？
搞清权、责、利
企业要根据部门职能设置岗位，对各个岗位节点进行定位。企业要把各个领导之间的权责“边境线”界定清楚，这样才能形成相互制衡的“权力格局”。
老板在组织结构上给副总、总监、总助定位后，就应该讨论制定他们每一个人的岗位职责、工作内容、职权范围、任职条件、考核指标。之后，副总、总监、总助要找分管的部门经理，部门经理要找部门员工一起讨论各自的岗位职责、工作内容、职权范围、任职条件、考核指标，确定职责分工、责权分配。
正确授权
成功源自踏实做好事情并良好地实施。这意味着要公司全体员工很好地执行。老板需要向管理者授权，这样他们能够做出日常决策。企业老板必须进行有效的委托和分权，使经理人员掌握管理的策略。
灌输企业文化和自己的价值观
企业文化是一个企业内在的行为标准，只有接受和贯彻了企业文化的人，才算是一个真正融人了企业的人。而在企业管理中，影响和改变一个人的思想和价值观比任何管理都有效。所以，老板一定要学会以各种形式灌输企业文化，同时将自己的梦想和价值观传输给员工，让他们成为和企业、和自己步调一致的人。
建立企业规范
关于如何促进员工自由发展的问题，当然需要一套完整的规范体系来处理。企业规范可以分成好几个层面，有些是成文的，有些是软性的企业文化，企业价值观体现了企业CEO的价值观。企业的员工行为规范方面则来自大部分员工的提议，企业员工的行为规范需要和企业的实际情况相适应。立规矩是有必要的，但是规矩不能成为教条，企业制定规范能够促进企业目标的实现，这是企业制定规则的出发点。
如何才能管理好企业？篇5
给予员工看得见的发展前景
通常来说，很多员工在选择工作时，乃至工作中，不仅看重企业当前的发展，也会看重企业发展的前景以及个人发展的前景。因此，CEO在管理人才时，就要学会给其描绘一个可以看得见的发展前景，当然，这一切必须建立在企业自身有长远规划和方略的基础上。同时还必须根据员工的实际情况，狮子的梦想是草原，绵羊的梦想是草，这样，无论什么类型的员工，都会始终处于被激励的状态，保证持续不断的激情，从而长久地为企业贡献自己的力量。
制定清晰的目标
公司必须决定如何利用有限的资源，才能对竞争和变化做出反应，实现企业的总体目标。企业老板通过制定战略领导这个过程。战略往往通过回答三个问题而形成：当前的环境和背景下，将会发生什么？我们应该如何行动？下一步我们要做什么？
搞清权、责、利
企业要根据部门职能设置岗位，对各个岗位节点进行定位。企业要把各个领导之间的权责“边境线”界定清楚，这样才能形成相互制衡的“权力格局”。
老板在组织结构上给副总、总监、总助定位后，就应该讨论制定他们每一个人的岗位职责、工作内容、职权范围、任职条件、考核指标。之后，副总、总监、总助要找分管的部门经理，部门经理要找部门员工一起讨论各自的岗位职责、工作内容、职权范围、任职条件、考核指标，确定职责分工、责权分配。
正确授权
成功源自踏实做好事情并良好地实施。这意味着要公司全体员工很好地执行。老板需要向管理者授权，这样他们能够做出日常决策。企业老板必须进行有效的委托和分权，使经理人员掌握管理的策略。
灌输企业文化和自己的价值观
企业文化是一个企业内在的行为标准，只有接受和贯彻了企业文化的人，才算是一个真正融人了企业的人。而在企业管理中，影响和改变一个人的思想和价值观比任何管理都有效。所以，老板一定要学会以各种形式灌输企业文化，同时将自己的梦想和价值观传输给员工，让他们成为和企业、和自己步调一致的人。
建立企业规范
关于如何促进员工自由发展的问题，当然需要一套完整的规范体系来处理。企业规范可以分成好几个层面，有些是成文的，有些是软性的企业文化，企业价值观体现了企业CEO的价值观。企业的员工行为规范方面则来自大部分员工的提议，企业员工的行为规范需要和企业的实际情况相适应。立规矩是有必要的，但是规矩不能成为教条，企业制定规范能够促进企业目标的实现，这是企业制定规则的出发点。
如何才能管理好企业？篇6
全面预算管理是企业一种现代化管理手段，也是建立适应社会主义市场经济要求的管理制和经营机制的重要举措。实行全面预算管理的目的是进一步落实企业管理以财务管理为中的指导思想，实现物资流与现金流、实物量与价值量控制的有机结合与衔接，统一经营目标，协经济关系，控制经营活动，明确考核标准。
全面预算是以价值量的形式体现未来某一特定期间企业全部经营活动的各项目标及其资配置。即在预测与决策的基础上，按照预定的目标对企业未来的销售、生产、成本、现金流量等有关方面进行预测，具体地、系统地反映预测结果，以便对企业经济活动进行事前、事中和事后的控制，有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的确定目标。全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理方法，涉及到企业各个方面、各个层次和各个部门。
一、全面预算的基本内容包括经营预算、资本支出预算和财务预算三部分
1、经营预算
指与企业生产经营业务直接相关的预算，其实物量指标和价值量指标分别反映企业生产经营活动的收入与费用的构成情况。其内容主要包括：销售预算、生产预算、主要技术经济指标和资源配置计划、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、其他直接支出预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、期间费用预算和其他损益项目预算。
2、资本支出预算
主要涉及长期投资，包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等。
3、财务预算
指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。主要包括：
（1）现金预算：反映预算期内由于营业和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算，包括现金收入、现金支出、现金收支差额及资金的筹集与运用。
（2）预算损益表：以货币形式综合反映预算期内企业经营成果的损益计划。
（3）预计资产负债表：反映企业预算期末财务状况的总括性预算。
（4）预计现金流量表。
二、全面预算的编制原则
（1）以财务管理为中心，以现金流量为重点，充分发挥全面预算在生产经营活动中的导向和控制作用。
（2）以效益优先为前提，努力发挥生产能力，在资源合理配置的基础上，保持适度的经济规模。
（3）注意发挥技改项目在提质、降耗方面的重要作用，加大调整品种结构力度，确保各项投资都能收到预期的经济效益。
（4）以行业“对标”挖潜为手段，大力推进技术经济指标进步，充分体现各项指标在降耗增效上的重要作用。
（5）坚持实行全员、全过程、全方位管理。在公司全面预算的总预算内，各部室、各部门作为专业预算单位，预算的管理部门，对本部门的预算负全面责任，确保实现公司年度生产经营目标。
三、全面预算的编制方法
（1）确定年度生产经营目标包括主要产品产销量安排、物料平衡方案、主要财务指标、主要技术经济指标安排及费用支出计划等内容。
（2）公司各相关职能部门，按预算管理责任分工，采取“零”基预算及因素分析等方法，根据编制大纲和专业预算的要求编报部门预算草案。
（3）对各专业预算进行审核、修改，并进行综合平衡，最终形成公司全面预算草案。
（4）各单位、各部门在公司全面预算管理的总体框架内，根据预算大纲的要求和公司全面预算草案，编制本单位的生产经营预算、财务预算和资本支出预算，上报审批。
（5）召开公司部门和所属单位主要领导会议，对预算草案进行讨论，征求意见，完善、整理后，提交公司经理办公会讨论，并按讨论意见进行相应调整、修订，最终形成年度预算。
（6）年度全面预算经理办公会批准，职工代表大会审议通过后，由预算管理办公室组织颁布实施。
四、实行全面预算的作用
（1）统一经营目标。通过预算编制使公司从上到下所有人都能了解本单位、本部门的经济活动及各项财务指标，每个人都有财务指标、都有具体的努力方向，每个人都完成目标，全公司就能完成指标。
（2）协调经济关系。预算主要围绕财务指标，把生产各个环节、各方面工作都纳入了预算之中，使各部门各负其责，避免了很多扯皮现象。
（3）控制经营活动。预算是企业管理的起点，也是控制日常经济活动的依据，在整个经营活动中做到事前、事中、事后控制，使经营者做到心中有数，该花的钱敢花，不该花的钱，坚决不花。
（4）明确考核标准。全面预算是考核各单位、部门工作成绩的尺度。实际执行中，能够检验全面预算是否科学、合理、准确，并分析偏离预算的程度和原因，做到奖罚分明。
（5）全面预算使得各项指标趋于合理。比如：消耗指标，并不是越低越好，降低成本应该讲科学，依靠技术进步等措施。
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