可口可乐雇主品牌14篇

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可口可乐雇主品牌14篇

篇一：可口可乐雇主品牌

　　雇主品牌建设分享

　　中华英才网最佳雇主经验分享交流会

　　XXX网《HR经理人》杂志主编人才研究中心资深顾问

　　雇主品牌认识的误区

　　*雇主品牌管理

　　何谓雇主品牌——由来*

　　何谓雇主品牌——概念*

　　*1988年两件大型企业并购案：菲利普·莫里斯烟草公司付给克莱福公司高于其账面价值四倍的价钱，而雀巢公司则付了五倍的价钱收购了英国糖果公司。

　　何谓雇主品牌——构成*

　　雇主品牌

　　企业品牌产品品牌财富始终是由人才创造的！

　　招才

　　招财为什么要打造雇主品牌*

　　今后，我们将不再“寻找工作”，而是要“寻找雇主”。

　　――伦敦商学院教授为什么要打造雇主品牌*

　　查尔斯·汉迪

　　公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。――UPS公司亚洲区总裁

　　打造雇主品牌有哪些现实利益*

　　*1.

　　雇主品牌忠诚是怎样炼成的*

　　*1.认知：目标员工往往由“雇主品牌”外在的象征性价值引起注意，或通过现有员工的口碑及其他渠道得到少数与功能性和体验性价值相关的信息。所以，企业应通过大量有意识的“雇主品牌”推广活动，向目标员工表达他们愿意了解的内容，并重点突出那些与目标员工的关键需求一致的价值特征以吸引他们加盟。2.态度：通过“雇主品牌”宣传雇佣经历能够吸引那些与企业的态度、价值观和目标相似的潜在员工的注意力，还能够使他们在工作时的感受和经历得到正

　　面强化。进入企业的员工会真正感受到功能性和体验性价值的优劣多寡。3.行为：如果雇主提供的价值能够较好地满足目标员工的物质和精神需求，就能促进双方建立密切的关系，员工对雇主的感情也将从满意逐步发展到忠诚和拥护，并愿意向别人传播有关雇主的信息，有助于为企业形成良好的口碑，从而进一步吸引潜在雇员的注意。

　　人力资源管理如何助力雇主品牌建设管理制度

　　管理行为

　　雇佣前

　　离职后

　　雇佣中

　　离职前

　　知晓认可信任忠诚偏好提及口碑*

　　*世界著名的贝恩管理咨询公司,专门设立了前雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,为记录这些变化情况,公司还建有一套前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。这样的感情投资,不仅让离开的雇员对企业有较好的评价,同时还可以在有朝一日能有效的利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一本“麦肯锡校友录”,他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。

　　雇主品牌应实施怎样的管理*

　　知名公司雇主价值诉求（EVP）*

　　*雇主价值诉求（EmployerValueProposition，EVP）代表了雇主品牌的核心，它是雇主对目标人才承诺并兑现的独特体验。拥有卓越EVP的企业非常清楚地知道优秀人才到底想要什么。它对以下问题提出了回答：为什么优秀人才应该选择加入我们？为什么优秀人才愿意留在我们的企业呢？

　　公司雇主品牌特质定位——常见的7><6种定位*

　　类型

　　特征

　　平衡需求团队目的务拥有精英的结果个人

　　员工是企业社区有价值的成员，企业支持他们工作-生活平衡的

　　团队是企业与员工和客户互动的关键单位企业向客户和社区传递独特的价值观，进而推广自己的产品与服

　　员工与企业分享收益、分担风险和经营责任企业提供最好的条件，聘用和保留最好的员工，并期望得到最好

　　如果员工遇到业务问题，企业将支持员工的独特性

　　怎样设计你的雇主品牌——以可口可乐为例*

　　怎样营销你的雇主品牌——策略*成功的雇主品牌营销校园招聘文化推广荣誉案例品牌特质主持沟通诊断

　　改善

　　怎样营销你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　怎样营销你的雇主品牌——对谁说雇主品牌传播社会人才大学生群体*

　　怎样传播你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　怎样传播你的雇主品牌——说什么*

　　怎样营销你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　雇主品牌营销——怎么说（内部员工）*重在兑现承诺

　　专门的宣传册、音视频

　　雇主品牌营销——怎么说（外部人才）*重在推广形象

　　大学生人才市场的规模变化未来4年，有接近3000万大学生进入人才市场。大学生群体成为主流人才群体。

　　单位：万人历年大学毕业生数量

　　*选择大学生作为雇主品牌建设和突破的原因招聘时间集中，易于实施人群更加集中，易于集中资源人群相互影响度高，便于纵深传播心态开放，更愿意接收新鲜事物

　　最佳雇主评选知多少*

　　主办机构《财富》华信惠悦

　　调查名称

　　调查方式

　　推选人

　　最佳工作场所

　　划定范围，邀请企业参加

　　内部员工

　　专家评审美国翰威特《哈佛商业评论》（2001）最佳雇主部员工荷兰国际知名排名公司(CRF)（200<6）请参加，HR调查、员工调查HR、员工理想雇主调查问卷调查在校大学中国杰出雇主自荐或邀划定范围，邀请企业参加公司内

　　瑞典优兴咨询（Unviersum）生

　　中华英才网中国大学生最佳雇主人气调查生

　　在线问卷调查

　　在校大学

　　中央电视台CCTV年度雇主调查自荐、问卷调查、专家推举、公众选举和内部员工调查专家评审

　　中国企业评价协会中国人力资源管理大奖自荐或邀请报名，提交资料专家评审国际人力资源管理协会、《北大商业评论》《职业》中国最佳雇主年度评选自荐或邀请报名，提交资料专家评审

　　*CorporateResearchFoundation（企业研究基金会，简称CRF）CRF的分析模型：1、薪资与福利；2、晋升与发展空间；3、企业文化；4、培训与学习；5、工作环境；<6、创新。首先，CRF不是给公司排名，而是评估，出版以促进交流和借鉴；其次，对国企，民企而言，中国杰出雇主项目在全球范围内的出版和传播为企业提供了走向国际化提供吸引国际人才的渠道；再次，CRF的评选不注重公司规模及品牌的知名度与影响力，而重视雇主在吸引和保留人才方面的特色及独到之处。该项目不是一个排名的项目，而是把企业在吸引和保留人才方面的特色，以及他在做雇主品牌方面的特色介绍出来。

　　如何看待最佳雇主评选各种形式的最佳雇主评选其实只要活动组织得好，指标体系有价值，它本身就是一个引导过程，是在帮助企业成长

　　*不要过于看重排名，而是要关注自身在人才吸引和保留方面与其他优秀企业的不足，进而不断提升企业对人才的吸引力和粘性，而这才是参与雇主品牌评选的最终目的

　　调查目的

　　第九届中国大学生最佳雇主调查回顾3月4月5月<6月2月7<64所高校大学生参加投票，获得有效问卷171,488份，覆盖全国所有的省、自治区、直辖市，港澳台地区和部分海外地区。对理想雇主评价、职业发展目标、就业规划等问卷项目进行了修订。行业榜单进一步扩宽，达15个行业、24个细分行业。

　　国有企业仍是首选，外资企业迅速回暖国企仍然是大学生的首选，但优势已经不太明显，而外企吸引力重新上升。

　　2008-2011年大学生偏好企业性质变化*

　　行业热度有较大变化金融业连续四年排名第一，是学生们求职的首选行业教育/文化/科研/培训行业持续走热汽车行业2011年新上榜，上升势头明显

　　20102011

　　1234

　　金融业教育/文化/科研/培训政府/公共事业市场/广告/公关

　　汽车业

　　<6生产制造789建筑/房地产计算机电子技术

　　10电气/能源

　　12345

　　金融业政府/公共事业教育/文化/科研/培训建筑/房地产贸易/进出口

　　<6市场/广告/公关789传媒/影视/文化/出版咨询/专业服务电气/能源

　　10石油/化工/原材料

　　大学生薪酬期望值有所上升2008-2011年中国大学生期望薪酬变化大学生期待薪酬最集中的范围仍旧是2000-3000元区间，但在人数比例由30%降至25%2000元以下的低薪期待者比例由18%降低至12%3000元-<6000元这一中高范围的薪酬期待者比例由35%提升到44%

　　2011年大学生薪酬期望学历差异*

　　学历

　　集中区间

　　所占比例5<6.9%51.0%39.8%

　　专科生1000元～2999元本科生2000元～3999元硕士生4000元～5999元博士

　　10000元～14999元20.3%

　　CBCD模型对企业雇主品牌建设的启示

　　增强企业自身品牌实力、关心员工职业发展是成为大学生心目中理想雇主的主要途径吸引大学生人才的首要途径在于向他们充分传递企业未来发展的美好前景为大学生提供更加针对性的职业生涯规划重视自身文化建设，营造公平、公正、和谐的企业氛围重视为员工提供丰厚、完善、有针对性的福利项目

　　对第一雇主的评价

　　在实际选择企业时，大学生更多依据企业的品牌实力与薪酬福利企业应关注员工职业发展、企业文化方面的宣传，加强适应期辅导，避免大学生入职后的心理落差

　　第一雇主评价选择“不清楚”的比例维度题目比例7%7%

　　企业文化企业文化企业文化职业发展职业发展职业发展职业发展

　　和谐的人际关系

　　公开公正的用人原则尊重个性<6%

　　有机会尝试不同性质的工作7%系统的员工培训体系明确的职业发展路径系统的员工培训体系<6%7%<6%

　　大学生了解所选最佳雇主招聘信息的渠道

　　谢谢！

　　*1988年两件大型企业并购案：菲利普·莫里斯烟草公司付给克莱福公司高于其账面价值四倍的价钱，而雀巢公司则付了五倍的价钱收购了英国糖果公司。

　　**1.

　　**1.认知：目标员工往往由“雇主品牌”外在的象征性价值引起注意，或通过现有员工的口碑及其他渠道得到少数与功能性和体验性价值相关的信息。所以，企业应通过大量有意识的“雇主品牌”推广活动，向目标员工表达他们愿意了解的内容，并重点突出那些与目标员工的关键需求一致的价值特征以吸引他们加盟。2.态度：通过“雇主品牌”宣传雇佣经历能够吸引那些与企业的态度、价值观和目标相似的潜在员工的注意力，还能够使他们在工作时的感受和经历得到正面强化。进入企业的员工会真正感受到功能性和体验性价值的优劣多寡。3.行为：如果雇主提供的价值能够较好地满足目标员工的物质和精神需求，就能促进双方建立密切的关系，员工对雇主的感情也将从满意逐步发展到忠诚和拥护，并愿意向别人传播有关雇主的信息，有助于为企业形成良好的口碑，从而进一步吸引潜在雇员的注意。

　　世界著名的贝恩管理咨询公司,专门设立了前雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,为记录这些变化情况,公司还建有一套前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。这样的感情投资,不仅让离开的雇员对企业有较好的评价,同时还可以在有朝一日能有效的利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一本“麦肯锡校友录”,他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。

　　**雇主价值诉求（EmployerValueProposition，EVP）代表了雇主品牌的核心，它是雇主对目标人才承诺并兑现的独特体验。拥有卓越EVP的企业非常清楚地知道优秀人才到底想要什么。它对以下问题提出了回答：为什么优秀人才应该选择加入我们？为什么优秀人才愿意留在我们的企业呢？

　　*专门的宣传册、音视频

　　**CorporateResearchFoundation（企业研究基金会，简称CRF）CRF的分析模型：1、薪资与福利；2、晋升与发展空间；3、企业文化；4、培训与学习；5、工作环境；<6、创新。

　　首先，CRF不是给公司排名，而是评估，出版以促进交流和借鉴；其次，对国企，民企而言，中国杰出雇主项目在全球范围内的出版和传播为企业提供了走向国际化提供吸引国际人才的渠道；再次，CRF的评选不注重公司规模及品牌的知名度与影响力，而重视雇主在吸引和保留人才方面的特色及独到之处。该项目不是一个排名的项目，而是把企业在吸引和保留人才方面的特色，以及他在做雇主品牌方面的特色介绍出来。

篇二：可口可乐雇主品牌

　　雇主品牌的模型构建与测量

　　皇甫刚;刘鹏;司莙鹏;赵路;石正宇;黄秀瑜

　　【期刊名称】《北京航空航天大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2012(025)001【摘要】针对目前雇主品牌研究亟待解决的关键问题,探讨并明确了中国社会文化和经济发展背景下的雇主品牌定义,通过探索性因素分析和验证性因素分析,从品牌评价的功能性特征和象征性特征两个方面,系统构建了适合中国经济社会文化背景的雇主品牌结构模型.研究发现,雇主品牌的结构模型在功能性特征上有8个维度28个项目、在象征性特征上有6个维度22个项目.为中国进一步开展雇主品牌领域的理论研究和探索雇主品牌建设的实践,提供了坚实的理论基础和测量评价工具.【总页数】8页(P85-92)【作者】皇甫刚;刘鹏;司莙鹏;赵路;石正宇;黄秀瑜【作者单位】北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191【正文语种】中文【中图分类】F270【相关文献】

　　1.雇主品牌构建刍议——以W公司创建雇主品牌实践为例[J],潘迪娟2.酒店雇主品牌模型构建与建设研究[J],谭琳3.雇主品牌构建与战略人力资源优化——以可口可乐雇主品牌构建为例[J],丁一;吕学静4.论人力资源的品牌化管理——构建雇主品牌[J],刘曼;林井奎5.雇主品牌评估模型及运用——联想度的纳入及综合评估模型的修正[J],张景云;王勇;冯利敏

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篇三：可口可乐雇主品牌

　　如果企业对待员工的斱式企业文化在竞争中成为一个新的亮点等等那么良好的雇主品牌能使企业在自己的领域更出色丌仅能够让关键人才丌易被高薪挖走戒另起炉灶同时也能吸引更多的同业优秀人企业品牌戒者产品品牌是企业在消费市场上的定位而雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位雇主品牌代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的承诹因此雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度一斱面企业需要重规现有的员工在现有的员工中树立品牌使他们和企业融为一体和雇员之间建立良好的关系

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　　３期

　　打造雇主品牌留住优秀人才

　　业越来越重视品牌建设，而目前大家比较关心的都是产品品牌、企业品牌或者服务品牌,这些品牌对顾

　　客或消费者而言，不仅代表优质产品、完善的服务与品质保

　　障,也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着产品可以获得较高的利润。为此，企业都千方百计地维护品牌。但是，在企业经营和品牌建设的过程中，有一个非常关键的因素在起作用，这就是企业的人力资源，企业都是靠人力资源累积起来的,机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发,有了优秀的人才，建设和维护品牌就有了坚实的基础。就如创办了卡耐基管理的安德鲁・卡耐基所说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”

　　随着竞争的激烈，失业率和员工的流失率都在日益递增，企业为招聘到优秀而稳定的员工，无不竭尽心力，通过多元化的招聘渠道、震撼人心的招聘广告、良好的薪资福利、完善的培训体系等方式来吸引人才,而与此同时，员工都在寻求着自己理想和向往的工作机会。如何能够搭建一个畅通的渠道，让企业找到并留住自己想要的人才呢？对于“雇主品牌”的建设已经迫在眉睫。

　　“创造良好的雇主品牌"是人力资源管理发展的最根本趋势,伦敦商学院教授查尔斯・汉迪说:“今后，我们将不再‘寻找工作'，而是要‘寻找雇主’"。如果在人才的心目当中,你是“最佳企业雇主”,如果你留任的员工都和你一样具备相同理念、能创造高绩效且以公司为荣;如果企业对待员工的方式、企业文化在竞争中成为一个新

　　的亮点等等,那么良好的雇主品牌能使企业在自己的领域更出色，不仅能够让关键人才不易被高薪挖走或另起炉灶,同时也能吸引更多的同业优秀人才。

　　企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上的定位，而雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，“雇主品牌”代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的“承诺"，因此,雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度，一方面，企业需要重视现有的员工，在现有的员工中树立品牌，使他们和企业融为一体，和雇员之间建立良好的关系；

　　另外一方面,需要在那些潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作的形象。这两个维度是相互作用的，如果内部员工的感受不好，就会口口相传，甚

　　至采用很多方法来告诉潜在的员工,而如果对于潜在员工的雇主品牌形象塑造得不够真实或者不够有吸引力，那么潜在员工就不会对你的企业有任何兴趣。

　　雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员，是一种将公司推销给雇员的方式,重视雇主品牌的塑造，不仅仅可以稳定现有的员工、提高外部人才加入的意愿与评价、吸引优秀的离职员工重回公司，还可以在其它人才主要来源(如竞争对手、猎头公司以及咨询公司等）中建立良好的形象,甚至反过来提升企业品牌，雇主品牌可以和企业品牌或者产品品牌协调统一并相互支持.

　　财富杂志每年针对美国企业经营者进行“最让人尊崇的公司”评选调查发现，每年获得推崇的企业包括沃尔玛百货、微软、戴尔等公司。这些杰出的企业在面对近年来的恶劣环境时，仍抓紧核心策略,并以提升顾客满意及员工士气受到称许,他们正因为上述特质与不凡绩效而拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引与留住理念相同的人才.

　　人力资源部:雇主品牌建设先锋

　　过去，由于企业面临的竞争市场相对不够激烈,雇主总是处于强势的地位，员工个体的力量始终是弱小的,因此,企业人力资源的工作相对也是较为简单的，只要

　　将公司的一些基本工资、福利等安排好,就算是尽职尽责了，很多的企业甚至没有人力资源部门,也照样良好运转。但是，近几年，随着劳动力市场的成熟和市场经济的发展,员工的自主意识在逐步提高，如果对雇主不满意，“罢工”、“怠工”、辞职、创业等成为员工公开对抗的方式,这象征着雇主的强势正随着雇员能力的提高和整个市场空间的扩大而逐步被削弱,雇员有权选择自己的雇主，有了能力的雇员永远不愁找不到好的岗位。因此，要想留住好的员工，对企业的人力资源工作提出了许多挑战。

　　要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的后台走向前台，过去，人力资源所有的薪酬、激励、

　　打造雇主品牌留住优秀人才

　　肖明超

　　现代企业

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　　科学与管理

　　晋升计划等都是在后台完成的，员工只是依照人力资源制定的规则来接受或者选择不接受，但是这样的结果导致很多员工即便心存不满、消极怠工也不会发表意见，但是这些员工离开后就会到处传播,影响潜在雇员对于企业的印象。对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从高度的战略上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，同时要接受雇员和社会的监督，并依照这些印象来调整人力资源的管理体系。在企业建设企业品牌和产品品牌的过程中，企业的营销部门和公关关系部门承担着主要的职能，而在雇主品牌的建设中，人力资源的角色和营销部门是一样的。在战略层面,企业需要将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗帜鲜明地强调人力资源，真正将人作为一种资源来经营.

　　作为人力资源部门来说，需要结合企业的经营目标和策略，来分析公司需要哪些人才，并需要明确企业长期的愿景、任务与价值观，结合这些问题,人力资源需要确定企业需要什么样的人才。同时，人力资源需要建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制等等。

　　对员工的尊重：雇主品牌建立的基石

　　２００３年ＵＰＳ被称为亚洲的最佳雇主，ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润"。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工，如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在企业都强调“以人为本”，但是在具体以人为本的表现上,大家的表现却各有不同,作为一个要留住人才的企业来说，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点.

　　只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解，事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都贯穿着企业如何看待员工,以及如何看待员工与企业关系这一主线。

　　２００４年６月底,世界四大会计师事务所普华永道遭遇到了它在中国近１５年经营史中少有的麻烦：６月份始发于北京办事处，已持续２０多天并不断波及上海等区域的“集体怠工”事件,使其管理层焦头烂额。他们不得不面对这样的无奈,相关业务势必延期、接单数量将受影响……而究其原因，则是因为公布的每年例行薪金调整和员工努力创造的营业额之间产生了巨大的反差，而且与其余三大会计师事务所相比，普华永道的调薪幅度与其差距甚大.一时间，大家对于这场劳资纠纷展开了广泛的讨论,而普华永道也没有做出任何让员工驯服的行动.其实，普华永道的行为不简单是加薪的问题,在这个问题的背后，体现的是对员工的尊重，作为世界顶级的会计师事务所，作为一个依靠员工的知识和智慧来支撑的咨询企业,是应该把员工放在第一位的，而不是去计较

　　因为整体加薪带来的成本增加,而且，２００４年普华永道中国区业务量大幅增加，连获诸如中国银行等高达数千万美元的审计大单，猛增的业务量让加班成了普华永道审计师们的家常饭，他们经常通宵达旦地工作，如此巨大的工作量，

　　如此高额的收入,却没有让多数员工得到实惠，这连对员工基本的尊重都没有做到。而且，如果这场危机不能得到及时化解,普华永道苦心打造、视若珍宝的百年招牌和受人尊敬的商业声誉将严重受损，如果“普华永道"成为“廉价高级包身工”的代名词的话，还能够吸引优秀人才吗？

　　真正做到对员工的尊重，需要企业在人力资源的管理体系上将员工的尊严和感受放在第一位，从很多经营多年依然风采依旧的公司可以看出,尊重员工对于创建一个雇主品牌极为关键。

　　处理好雇主和员工的关系：稳固雇主品牌的关键在大品牌建设上,企业的投入可谓是不遗余力,但是在针对雇主的品牌形象上，很多企业并不是很重视，比如如何妥当地解决雇主和员工之间产生的纠纷，如何较好地处理离开后的员工等.其实，这些关系处理不好，雇主品牌的形象会反过来影响到企业的品牌形象。因为,消费者喜欢一个品牌,通常总是认为这个品牌在各个方面都是好的，他们不仅仅关注企业的产品,他们还会非常关心企业的其他方面，这些形成了消费者对于一个品牌的信任积分，安达信在一夜之间因为安然事件而崩溃的原因，就在于他击垮了很多企业心中美好的会计师品牌的形象，而在实际的企业运作中，这样的企业也很多，只是他们都还没有特别重视这方面的关系处理。

　　康师傅是快速消费品行业的一个知名品牌，但是，２００４年７月１５日,由于高温作业、长时间加班等原因，广州市顶益食品(康师傅）有限公司的员工在不堪承受、交涉无效的情况下拒绝上班，传来停工停产报告，这一报道以迅雷不及掩耳之势得到了广泛的传播，而顶益食品公司迟迟不处理更是让大家对于这个品牌产生了很多的置疑，相信有很多消费者一定会因此而不再购买康师傅品牌。

　　一项外资融入度的调查结果显示，人们喜欢日本和韩国企业品牌的原因仅仅是由于产品质量比较好，而普通公众、国有企业的人员、公务员和目前在日韩企业工

　　作的人们对于他们员工的管理评价并不高，这整体影响了日韩企业在中国的本土形象，从而限制了其进一步的市场拓展。华为是国内知名的高科技企业，一直以来，华为都表示非常重视人才，但是,华为在处理员工关系方面所做的工作也有很多可圈可点之处，２００３年华为与上海沪科公司及其创业者-—前华为员工王志骏、刘宁、秦学军之间的纠纷就是一个典型，华为因为怀疑这几名前华为员工创立的公司侵犯其知识产权，于是就对沪科的人员在很短之间内进行逮捕，剥夺了人身的自由和平等的申辩权利，而且最后大家的焦点还落在了这几名员工和华为所签署的保密协议上。其实这只是一个违反约定的纠纷，但是华为的强势处理着实

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　　３期

　　让公众为之一震，这个事件带来的影响是，大家会对华为产生恐惧心理，即使那些对华为持有很深感情的人也会有所顾虑。当然，以华为今天在ＩＴ行业的地位，这样一件事情并不会给其带来多大的损失,但是,如果华为不认真处理好这样的关系，对于华为的业务和现有员工的稳定依然会有潜移默化的影响，网上的议论纷纷和各种民间的声音对于华为并不是好现象.

　　当然，这又引出一个新的问题，企业如何处理离职的员工，也会影响到雇主品牌的形象,如果员工是带着自己的不满离开的,那么这些员工就会和不满意的顾客一样，将雇主的表现四处进行传播，影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。

　　目前大多数国际跨国公司都为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如，在可口可乐，包括合作罐装伙伴，高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议，成熟企业也通过各种友好方式，将“离职"这一“婚姻破裂"过程，做得更具人

　　性。世界著名的贝恩管理咨询公司，专门设立了旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区２０００多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节.贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资,不仅让离开的雇员对企业有较好的评价，同时可以在有朝一日能有效利用这些“跑了"的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。

　　一项调查显示，国内约有七成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理非常草率,如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息,也是企业树立良好雇主声誉需要重视的一个问题。

　　管理期望、承诺和表现：提升雇主品牌满意度对于内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响:期望、承诺和表现。期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。通常来说，企业的规模越大，知名度越高,员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大；承诺是指企业告知员工可以１００％做到的事情，比如员工工作多少年，可以将薪水涨到什么样的幅度，员工努力到什么程度，会相应得到哪些回

　　报等等,承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求,如果设置的承诺做不到就会有人抗议。

　　表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映.期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的，表现也反应了一个企业的人力资源水平和对员工的重视水平。

　　一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。首先，要合理的管理员工的期望。对于员工来说,与雇主之间永远的矛盾就在于员工希望雇主能够为其工作给予更高的价值回报，但是对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点.对此,企业可以通过向员工传达企业的愿景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理,而不是演变成双方激烈的讨价还价，目前很多企业常用的方式就是进行培训,对员工进行“洗脑”，改变过去员工心目中对企业的印象，从而很快的融入到企业；其次，企业对员工承诺的一定要做到。现在很多企业的人力资源制度规定了员工的升迁、待遇，包括带薪休假、出国旅游等，但是一些企业仅仅将这些承诺变成争取做到，而不是一定要做到的事情，这样就会让员工觉得不公平或者不安全，而产生负面的评价;再次，企业在人力资源的表现需要注意细节。对于人力资源来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“雇主宪法”,需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工全身心地投入工作，例如摩托罗拉考虑到员工比较辛苦,而高压力的工作很容易影响员工的家庭和睦，因此就定期组织员工家属参加的活动,让员工感觉到归属感；国际知名的咨询公司罗兰贝格，就要求员工出差的时候必须入住五星级酒店,给员工尽可能好的感受。这些细节是最容易触发员工的情感认同的方面.企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个因素中，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣地做到,在实际的人力资源管理贯彻实施时一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。

　　一个健康的企业,不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是,在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌，是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。

　　(作者单位：零点研究咨询集团）

　　打造雇主品牌留住优秀人才现代企业

篇四：可口可乐雇主品牌

　　企业使命、愿景、核心价值观

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　　2019年1月

　　国际国内知名企业使命、愿景、价值观

　　麦当劳

　　麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

　　肯德基

　　核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”

　　星巴克

　　核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。

　　柯达

　　柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。

　　通用电气

　　通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。第三，决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。第六，视变革为可以带来增长的机会。第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。第八，创建一个“挑战极限”的境界。通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上，那张卡片称之为“通用电器价值观卡”，所有员工都必须随身携带。卡片上的内容为：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。也许还该加上一条：哪怕你才1岁。另外，诚信也是通用电气一贯坚持的重要的价值观。当有人问著名的通用电气的原当家人韦尔奇：“在通用电气，你最担心什么？什么事会使你彻夜不眠？”这位全球倍受推崇的CEO回答：“诚信”。所以在他任职期间，他明确告诫员工：诚信是通用电气全体员工100多年来创

　　造的无形资产，如果违反了这两个字，公司将停滞不前。在通用电气，员工人手一本公司诚信政策手册，每到年末，公司便与员工签署“员工个人的诚信承诺”。通用电气的诚信政策不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺执行。所以，在通用电气，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；如果只有好的业绩但没有诚信或没有业绩也没有诚信，将会被开除。

　　福特汽车

　　福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；全球首屈一指的汽车制造商———美国福特公司早在1920年就分别为企业和员工确立了历八十年恒久不变的核心价值观：“在美国普及汽车”、“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”。正是这两个核心价值观引领福特公司以目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发源源不断的核心技术，使自己一步步登上“汽车王国”的宝座。核心价值观：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。

　　迪斯尼

　　迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

　　波音公司

　　波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）

　　波音公司价值观——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

　　波音公司的核心价值观：永为先驱，尽善尽美。

　　IBM

　　IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

　　IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

　　索尼

　　索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐

　　索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

　　索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐

　　苹果

　　苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

　　微软

　　微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件微软公司的核心价值观：正直、诚实；对客户、伙伴核心技术满怀热情；直率的与人相处，尊重他人并且乐于助人；用于迎接挑战，并且坚持不懈；严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；对客户、股东合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。微软企业文化八大核心思维1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令。3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁。4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组。5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管。6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。

　　7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的。

　　8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境。微软企业文化一直在演变：今天和未来，对技术的激情，从不放弃。

　　摩托罗拉

　　摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重摩托罗拉公司的核心价值观：高尚的操守和对人不变的尊重；全面地顾客满意。

　　飞利浦公司

　　核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。飞利浦企业文化永续发展是特色，成为本领域中管理最专业化的公司公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。公司的目的，为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。用人原则是任人唯贤，量才录用。

　　惠普

　　惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”惠普公司价值观：信任和尊重个人追求卓越的成就和贡献

　　在经营活动中坚持诚实和正直靠团队精神达到目标鼓励灵活性和创造性企业哲学：你就是公司惠普七大核心价值观：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们靠团队精神达到共同目标；我们在经营活动中坚持城市与正直。惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

　　松下公司

　　价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩松下电器的核心价值观：遵奉为“十精神”，即工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。

　　松下电器：不断丰富的企业文化一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。

　　荷兰银行

　　荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

　　荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。

　　沃尔玛

　　沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西沃尔玛——核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务沃尔玛的核心价值观：尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越。沃尔玛企业文化沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。“员工是合伙人”充满朝气和活力的沃尔玛文化别开生面的“周六例会”培训，经常地培训

　　耐克

　　耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

　　宝洁

　　宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任宝洁公司的核心价值观：领导才能、主人翁精神。宝洁公司（Procter&Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。

　　百事公司

　　核心价值观：身体力行、开诚布公、多元化、包容性。愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。百事的使命我们立志使百事公司成为世界首屈一指、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为雇员、业务伙伴及业务所在地提供发展和致富机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚实、公开、公平、正直是我们所有经营活动所遵循的原则。为实现公司的使命，我们以价值观作为指导我们行为的规范。百事的价值观百事公司的目标是持续增长。要实现这一目标，要靠百事员工的人尽其力、恪尽职守和建立诚信。百事价值观的具体含义如下：持续增长，是百事成功的根本动力和衡量标准。在追求持续增长的过程中，我们鼓励革新、注重实效，并可以了解今天的行为是否对公司未来产生影响。实现持续增长意味着个人的发展和公司业绩的提高，其优先追求的目标是获得发展、取得实效。人尽其力指的是在管理得当、顾全公司大局的前提下，百事公司员工能够自由行动和思考，以实现既定目标。恪尽职守和建立诚信，是健康增长的基础。它意味着我们作为个人和公司，

　　要赢得他人的信任。恪尽职守，意味着我们的行为对我们个人和公司负责，并对委托给我们的资源进行有效的管理。我们通过征求意见、争取共同成功建立与他人的相互信任。

　　戴尔公司

　　核心价值观：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。

　　杜邦公司

　　核心价值观：安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。愿景是成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的解决方案,让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。

　　丰田公司

　　核心价值观：上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。

　　本田汽车

　　核心价值观：实现顾客利益的最大化。

　　惠而浦

　　核心价值观：以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。

　　可口可乐

　　核心价值观：自由、奔放、独立掌握自己的命运。

　　联合利华

　　核心价值观：以最高企业行为标准对员工、消费者、社会和我们所生活的世界。

　　爱立信

　　核心价值观：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍；

　　英特尔

　　核心价值观：以客户为导向、纪律严明、质量至上、鼓励尝试冒险、良好的工作环境英特尔公司企业文化英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。

　　诺基亚

　　核心价值观：科技以人为本。客户满意，相互尊重，追求成功，不断创新。

　　西门子公司

　　核心价值观：要专注于我们的业务、倾听客户的需求和想法。

　　三星公司

　　核心价值观：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。三星的爱心企业文化爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。

　　强生公司

　　核心价值观：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson&Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。

　　壳牌公司

　　核心价值观：诚实、正直和尊重他人。

　　思科

　　核心价值观：为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会，构建网络的未来世界。

　　google

　　google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。

　　Google的十大信条1以用户为中心，其他一切水到渠成。2专心将一件事做到极致。3快比慢好。4网络也讲民主。5您不必坐在台式机前也能获得所需的答案。6.您可以通过正当途径赚钱。7信息始终在不断地累加。8信息需求无国界。9没有西装革履也一样严肃认真。10只是优秀还不够。

　　统一企业

　　核心价值观：“三好一公道”，就是品质好、信用好、服务好、价钱公道。

　　玫琳凯

　　核心价值观：——乐施精神：不求回报地帮助他人

　　——黄金法则：你希望别人怎样对待你，你也要怎样待别人——让人感觉自己很重要——生活有限次序：新年第一，家庭第二，事业第三玫琳凯使命：丰富女性人生

　　麦肯锡

　　麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

　　花旗银行

　　企业文化以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

　　价值观严格遵循正直、诚实的商业操守以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求持续发展，为股东提供可观的回报尊重社会和自然环境尊重员工价值、发挥其潜力、鼓励创始力和领导力成为备受尊崇的企业楷模

　　企业使命

　　成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。

　　公司愿景;3M承诺通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。对我们来说，这意味着在满足当今社会需求的同时，为后代营造更好的发展空间。

　　价值观的核心

　　1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

　　2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

　　3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。

　　4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

　　美国国际集团（AIG）

　　企业文化

　　以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。

　　美国国际集团AIG企业文化诚信原则：诚信是AIG光荣并且坚持的工作伦理之一。

　　integrity:bepartofanhonorableandcommittedworkethic.创新：具创意并能创造新思维。

　　innovation:becreativeandgeneratenewideas.具回应的领导风格：鼓励勇于负责、团队合作及成果导向。responsiveleadership:encourageaccountability,teamworkandresults.企业家精神：发现机会并付诸行动。entrepreneurial:findopportunitiesandputthemintoaction.知识：持续的教育和训练。knowledge:continuouslyeducateandtrain.多元化：在全球市场范围内与来自不同文化背景的专业人才协力合作。diversity:workwithmulticulturaltalentsinthemarketsworldwide.有控管的风险承担：快速并谨慎的行动。disciplinedrisktaking:movequicklyandcarefully.培训当地人才：在全球的经营市场中培养当地人才。localtalent:cultivatelocaltalentinmarketsworldwide.服务：提供高品质的服务和有技巧的回应我们的客户。service:deliverqualityandrespondskillfullytoourcustomers.

　　企业的文化绿色环保–敢为人先勇于创新–提供突破性的解决方案业绩为本–树立全球统一的标准锐意进取–始终寻求更新更好的方法价值观是积极进取，肩负责任，勇于创新和业绩优先。积极进取我们信奉互惠共赢的原则，在我们的内部，在合作伙伴及客户之间建立卓有成效的合作伙伴关系。

　　肩负责任我们承诺对我们的员工，对我们从事生产经营活动所在地区的安全与发展负责。我们的目标是不发生事故，不造成人员伤害，不破坏环境。勇于创新凭借我们的人员和技术，我们要立足今日，放眼未来，不断打破常规，取得突破。业绩优先通过持续改进，以及安全、可靠的运营，践行我们的承诺。

　　三菱财阀

　　企业文化“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。

　　联邦快递

　　“以人为本”文化观内涵要有一种平等的理念注重员工自身的发展沟通从制度到心灵

　　雅培(Abbott)

　　“多元化企业50强”(Top50CompaniesforDiversity)，并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。

　　愿景：对生命的承诺变科学为爱护核心价值观：开拓-前沿科技与商业化

　　通过开拓创新疗法与产品、救生医疗设备以及保持健康的新方法，我们提供领先的解决方案以满足人类健康需求。在雅培，开拓意味着前沿科技和运用创新。

　　达成-客户至上与卓越的执行力我们追求卓越的成果─我们严于律己，因为我们的工作与人们的生命休戚相关。我们致力于通力合作，不断探索高效、盈利的解决方案。我们关注执行力与协作性，从而能够实现对自身及对客户的承诺。关爱-改善人们的生活关爱是我们帮助人们拥有更健康生活的核心所在。我们极力尊重公司每位客户的生命，并将这种尊重融入我们的行动与责任。坚持-承诺与宗旨坚持意味着在回顾企业光辉历史的同时，致力于实现对未来的承诺。我们将不懈地投身于改善人类健康的事业之中。我们恪守承诺，处处遵循我们的价值观。强烈的求知欲和不断学习进步的渴望，使企业不断发展壮大。

　　兰亭花世界（LTFW）

　　将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越.

　　中国石油天然气股份有限公司：

　　奉献能源、创造和谐

　　中国石油化工股份有限公司：

　　“以人为本”、“人命关天”和“安全发展、清洁发展、节约发展”

　　上海宝钢集团公司

　　严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。基本价值观：诚信、协同

　　中国首钢集团

　　核心价值观：立志创新创优创业，建设21世纪新首钢企业精神：自强开放、务实创新、诚信敬业

　　包头钢铁集团有限责任公司

　　企业宗旨：打造特色包钢、绿色包钢、人文包钢企业价值观：员工为本、用户至上、强企报国

　　上海大众汽车有限公司

　　愿景：保持在中国轿车市场的领先地位，参与并赢得国际竞争

　　使命：我们致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车。以安全、优质、节能、环

　　保的产品和卓越的服务，提高消费者的生活品质；以诚实、高效的经营，为用户、股东、员工、

　　社会和其他合作伙伴创造价值。

　　价值

　　观：追求卓越永争第一

　　中国海运（集团）总公司

　　企业精神：爱我中海、勇创一流核心价值观：诚信四海、追求卓越

　　中国远洋运输集团

　　使命:逐步确立在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境。

　　红塔集团

　　愿景：成为世界一流的卷烟生产供应商，这是我们的远景目标，要在企业管理水平、科技开发能力、生产运营能力、人力资源结构等反映企业竞争优势的指标上达到世界一流企业的水平

　　红塔的价值观：人的价值高于物的价值；共同的价值高于个人的价值；消费者所看重的价值高于企业的利润价值。

　　红塔的使命：员工是红塔最大的财富。能否让消费者的满意取决于我们能否以真正的以人为本的态度对待员工，从而激发出员工的创造性和活力。以红塔自身的高度，托起消费者的成就感。

　　北京同仁堂（集团）有限责任公司

　　企业目标:以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。

　　企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。管理信念：同心同德，仁术仁风

　　中国路桥集团

　　经营理念：一流的服务，一流的质量，一流的管理，一流的效益企业精神：筑路架桥，奉献社会；以人为本，追求卓越企业价值观：以诚信为本，承诺我们的社会责任；以质量为本，提供客户满意的服务战略目标：依靠全体员工的智慧和汗水，把中国路桥集团建成：组织体系科学化、市场结构多元化、生产经营集约化、企业管理现代化的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的一流企业集团。

　　联想集团有限公司

　　联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直•成就客户—致力于客户的满意与成功•创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新•精准求实—基于事实的决策与业务管理•诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

　　华为技术有限公司

　　华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。•创造世界最优秀、最具创新性的产品•像对待技术创新一样致力于成本创新•让更多的人获得更新、更好的技术•最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观：以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

　　清华同方股份有限公司

　　“科技、诚信”是清华同方品牌的核心；“世界一流”是清华同方的奋斗目标；“发展与合作”为基本战略

　　中兴通讯

　　使命：中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会

　　愿景：2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业核心价值观：互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益

　　海尔集团：

　　——核心价值观：创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。——海尔精神：无私奉献追求卓越；敬业报国追求卓越；创造资源美誉全球。

　　海尔的企业文化海尔理念--海尔只有创业没有守业。海尔精神--敬业报国，追求卓越。海尔作风--迅速反应，马上行动。海尔管理模式--日事日毕，日清日高。海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。海尔用工制度--三工并存，动态转换。海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念--用户永远是对的。海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略--先难后易。海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

　　海信集团：

　　核心理念：创造完美，服务社会务、创国际名牌

　　发展战略：高科技、高质量、高水平服

　　四川长虹电器股份有限公司：

　　员工满意顾客满意股东满意

　　内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司：

　　企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国

　　中国北京全聚德烤鸭集团公司：

　　继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任

　　五粮液集团有限公司

　　愿景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会核心价值观：敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐

　　青岛啤酒股份有限公司

　　核心精神：锐意进取，奉献社会企业精神：超越自我，追求卓越愿景——成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司使命（核心价值观）——用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。公司文化细胞——诚信、和谐、开放、创新企业宗旨——以人为本、团队合作、造福社会企业精神——尽职尽责追求卓越企业作风——严谨务实高效市场观——永不放弃品牌观——有情有义服务观——你的需要就是我的工作质量观——畅饮快乐人才观——合适的人干合适的事道德观——言行一致发展观——有多大本事做多大事管理观——相互学习天天进步

　　环境观——好心有好报宣传口号（品牌主张）：激情成就梦想文化手势语：好！很好！非常好

　　汇源集团

　　企业使命：营养大众，惠及三农企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者价值观：以行动书写人生，以绩效体现价值

　　大连万达集团

　　万达愿景:国际万达百年企业万达使命:共创财富公益社会核心价值观:诚信创新自律和谐

　　三一控股有限公司

　　使命：创建一流企业；造就一流人才；做出一流贡献核心价值观：先做人后做事品质改变世界企业精神：自强不息产业报国企业伦理：公正信实心存感激

　　丝宝集团：

　　企业宗旨：追求美的真谛challenge创造美的事业creation奉献美的至诚contribution共建美的世界cooperation

　　远大空调有限公司：

　　价值观：只做自己擅长的事、做好别人做不好的产品、做完别人做不完的服务,将客户所有难题扛在自己身上

　　吉利集团有限公司：

　　核心价值观：用我们的智慧、诚信和勤奋，构建和谐社会

　　理念：造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界

　　TCL

　　TCL——价值观：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益

　　中国移动

　　中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁中国移动的核心价值观是“正德厚生臻于至善”。中国移动的愿景“成为卓越品质的创造者”

　　万科

　　万科愿景——成为中国房地产行业领跑者万科(宗旨)使命——建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象万科价值观——创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑

　　国美

　　——价值观：

　　敢为人先，贡献社会重诺守信，诚信为本以德为本，立德立人任人唯贤，人员本土化树立品牌，注重形象——经营理念：薄利多销，服务当先

　　李宁

　　——使命：我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造让运动改变生活追求更高境界的突破“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。这个核心价值观是“李宁人”日常行为的基本准则。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极地参与运动，用体育促进人的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个“李宁人”热爱运动所创造的激情与欢愉，并希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更快、更高、更强”的奥林匹克精神。诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚地对待同事，建立积极进取的工作氛围。激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机；积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技

　　术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目

　　标而努力。

　　奥美广告公司

　　七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户逐年提升营收利润维持同业的道德标准维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神提供现代化的服务使奥美成为最令人振奋的工作地方赢取社会大众的尊敬台湾奥美价值观1、客户的尊敬是奥美所拥有的最大资产。客户满意源自我们对客户需求的了解，惟有当我们的服务超乎客户期待，客户才会感受满意。2、我们致力于成为客户的品牌管家，因为我们的价值是来自协助客户创造品牌的价值。3、我们要有面对客户需求快速变动的弹性并能引发行动，具备产生结果的领导与管理能力。以上，做比说重要。4、创造力是我们行业的活力与根源，它存在于我们组织与客户作业的每一个环节。5、创意的自由来自严谨规划的策略思考，我们尊重创意，不只是创意作品及创意人员。6、我们致力于创造愉快的工作环境：愉快来自满足个人、家庭及专业成长的需求及平衡，我们体认愉快是对奥美认同、归属的基础。7、学习、不断学习的结果，不但让我们增加竞争能力，而学习的过程是一种快乐，我们必须持续创造成为真正的学习性组织。8、我们所相信的伙伴关系，包括倾听、尊重、了解、坦诚、互信及不避讳冲突，因而团

　　队合作上将更紧密、有力量。9、这是一个鼓励并包容有不同意见的地方，人与人之间能站在他人立场思考，给予个人

　　尊重，让彼此都有自由发展的空间，个人与公司也因此同时获得正面结果。10、人是我们最大的资产，于是我们要特别懂得挖掘、培养、运用人才。11、我们认为要人尽其才，专业和管理一样重要，可以因人设事，让许许多多个人的成长，

　　汇集成组织的大成长。12、我们重视成果的分享，升迁赏罚来自切实的评估。13、我们重视财务的纪律。在追求专业及创意的过程，我们同时也需考量效益及利润成长。

　　因为它们不仅是存活之道，而且能提供源源不断的资源，让我们不断追求创新与进步。一切的相信就从怀疑开始！绝对的相信来自绝对的质疑！

　　茅台

　　核心价值观：以人为本以质求存恪守诚信团结拼搏继承创新企业精神：爱我茅台为国争光经营理念：酿造高品位的生活

　　大华集团

　　宗旨：全心全力为人居服务策略：满足社会多层次需求、满足人居改善型需求

　　盛大网络

　　盛大价值观：环境公平，规则透明，尊重个性讲道理是盛大文化的核心讲道理需要准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主和负责任的独裁讲道理欢迎好人、明白人、能人成为盛大人讲道理为盛大营造出创新、沟通、乐趣的工作环境

　　顺驰不动产

　　核心价值观：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。企业宗旨：推动不动产开启新生活企业愿景：成为中国房地产营销服务的市场领导者

　　远大集团

　　道德底线七不一没有：“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为远大价值观把道德看得比生存更重要把责任看得比发展更重要把环保看得比赢利更重要把节能看得比销售更重要把他人健康看得同自己健康一样重要把人类的未来看得比自己的未来更重要把爱看得比什么都重要

篇五：可口可乐雇主品牌

　　20082011年大学生偏好企业性质变化行业热度有较大变化金融业连续四年排名第一是学生们求职的首选行业教育文化科研培训行业持续走热汽车行业2011年新上榜上升势头明显20102011电子技术10电气能源电气能源10石油化工原材料大学生薪酬期望值有所上升20082011年中国大学生期望薪酬变化雇主品牌建设分享大学生期待薪酬最集中的范围仍旧是20003000元区间但在人数比例由30降至252000元以下的低薪期待者比例由18降低至123000元6000元这一中高范围的薪酬期待者比例由35提升到442011年大学生薪酬期望学历差异2011年大学生薪酬期望学历差异学历集中区间所占比例专科生1000元2999569本科生2000元3999510硕士生4000元5999398博士10000元14999203cbcd模型对企业雇主品牌建设的启示增强企业自身品牌实力关心员工职业发展是成为大学生心目中理想雇主的主要途径吸引大学生人才的首要途径在于向他们充分传递企业未来发展的美好前为大学生提供更加针对性的职业生涯规划重视自身文化建设营造公平公正和谐的企业氛围重视为员工提供丰厚完善有针对性的福利项目雇主品牌建设分享对第一雇主的评价在实际选择企业时大学生更多依据企业的品牌实力与薪酬福利企业应关注员工职业发展企业文化方面的宣传加强适应期辅导避免大学生入职后的心理落差第一雇主评价选择不清楚的比例维度题目比例企业文化和谐的人际关系7企业文化公开公正的用人原则7企业文化尊重个性6职业发展有机会尝试不同性质的工作7职业发展系统的员工培训体系6职业发展明确的职业发展路径7职业发展系统的员工培训体系6大学生了解所选最佳雇主招聘信息的渠道1988年两件大型企业并购案

　　雇主品牌建设分享

　　中华英才网最佳雇主经验分享交流会

　　XXX网《HR经理人》杂志主编人才研究中心资深顾问

　　雇主品牌认识的误区

　　*雇主品牌管理

　　何谓雇主品牌——由来*

　　何谓雇主品牌——概念*

　　*1988年两件大型企业并购案：菲利普·莫里斯烟草公司付给克莱福公司高于其账面价值四倍的价钱，而雀巢公司则付了五倍的价钱收购了英国糖果公司。

　　何谓雇主品牌——构成*

　　雇主品牌

　　企业品牌产品品牌财富始终是由人才创造的！

　　招才

　　招财为什么要打造雇主品牌*

　　今后，我们将不再“寻找工作”，而是要“寻找雇主”。

　　――伦敦商学院教授为什么要打造雇主品牌*

　　查尔斯·汉迪

　　公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。――UPS公司亚洲区总裁

　　打造雇主品牌有哪些现实利益*

　　*1.

　　雇主品牌忠诚是怎样炼成的*

　　人力资源管理如何助力雇主品牌建设管理制度

　　管理行为

　　雇佣前

　　离职后

　　雇佣中

　　离职前

　　知晓认可信任忠诚偏好提及口碑*

　　雇主品牌应实施怎样的管理*

　　知名公司雇主价值诉求（EVP）*

　　公司雇主品牌特质定位——常见的7><6种定位*

　　类型

　　特征

　　平衡需求团队目的务拥有精英的结果个人

　　员工是企业社区有价值的成员，企业支持他们工作-生活平衡的

　　团队是企业与员工和客户互动的关键单位企业向客户和社区传递独特的价值观，进而推广自己的产品与服

　　员工与企业分享收益、分担风险和经营责任企业提供最好的条件，聘用和保留最好的员工，并期望得到最好

　　如果员工遇到业务问题，企业将支持员工的独特性

　　怎样设计你的雇主品牌——以可口可乐为例*

　　怎样营销你的雇主品牌——策略*成功的雇主品牌营销校园招聘文化推广荣誉案例品牌特质主持沟通诊断

　　改善

　　怎样营销你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　怎样营销你的雇主品牌——对谁说雇主品牌传播社会人才大学生群体*

　　怎样传播你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　怎样传播你的雇主品牌——说什么*

　　怎样营销你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　雇主品牌营销——怎么说（内部员工）*重在兑现承诺

　　专门的宣传册、音视频

　　雇主品牌营销——怎么说（外部人才）*重在推广形象

　　大学生人才市场的规模变化未来4年，有接近3000万大学生进入人才市场。大学生群体成为主流人才群体。

　　单位：万人历年大学毕业生数量

　　最佳雇主评选知多少*

　　主办机构《财富》华信惠悦

　　调查名称

　　调查方式

　　推选人

　　最佳工作场所

　　划定范围，邀请企业参加

　　内部员工

　　瑞典优兴咨询（Unviersum）生

　　中华英才网中国大学生最佳雇主人气调查生

　　在线问卷调查

　　在校大学

　　中央电视台CCTV年度雇主调查自荐、问卷调查、专家推举、公众选举和内部员工调查专家评审

　　如何看待最佳雇主评选各种形式的最佳雇主评选其实只要活动组织得好，指标体系有价值，它本身就是一个引导过程，是在帮助企业成长

　　调查目的

　　国有企业仍是首选，外资企业迅速回暖国企仍然是大学生的首选，但优势已经不太明显，而外企吸引力重新上升。

　　2008-2011年大学生偏好企业性质变化*

　　行业热度有较大变化金融业连续四年排名第一，是学生们求职的首选行业教育/文化/科研/培训行业持续走热汽车行业2011年新上榜，上升势头明显

　　20102011

　　1234

　　金融业教育/文化/科研/培训政府/公共事业市场/广告/公关

　　汽车业

　　<6生产制造789建筑/房地产计算机电子技术

　　10电气/能源

　　12345

　　金融业政府/公共事业教育/文化/科研/培训建筑/房地产贸易/进出口

　　<6市场/广告/公关789传媒/影视/文化/出版咨询/专业服务电气/能源

　　10石油/化工/原材料

　　2011年大学生薪酬期望学历差异*

　　学历

　　集中区间

　　所占比例5<6.9%51.0%39.8%

　　专科生1000元～2999元本科生2000元～3999元硕士生4000元～5999元博士

　　10000元～14999元20.3%

　　CBCD模型对企业雇主品牌建设的启示

　　对第一雇主的评价

　　第一雇主评价选择“不清楚”的比例维度题目比例7%7%

　　企业文化企业文化企业文化职业发展职业发展职业发展职业发展

　　和谐的人际关系

　　公开公正的用人原则尊重个性<6%

　　有机会尝试不同性质的工作7%系统的员工培训体系明确的职业发展路径系统的员工培训体系<6%7%<6%

　　大学生了解所选最佳雇主招聘信息的渠道

　　谢谢！

　　*1988年两件大型企业并购案：菲利普·莫里斯烟草公司付给克莱福公司高于其账面价值四倍的价钱，而雀巢公司则付了五倍的价钱收购了英国糖果公司。

　　**1.

　　*专门的宣传册、音视频

篇六：可口可乐雇主品牌

　　雇主品牌建立思路

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到

　　其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才（外部+内部）。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　雇主品牌一般是通过企业的社会行为和社会责任的履行被认可的，也是通过员工的体会对外所传播和宣传的好的口碑。雇主品牌更多的源于员工对公司或雇主的个人感受的定位。因此，要做好雇主品牌建设，在企业做好对外公关、品牌打造、社会责任担当的基础上，更重点要打造良好的内部环境和谐、互相尊重的文化精神：

　　从外部宣传来讲，公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动，而且更应该注重企业的主营业务——食品生产及销售，因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品，即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌；另

　　一面，在与外部潜在人才的接触中（校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容。从内部来讲，可以从以下三个方面进行：

　　1、建立完善的薪酬福利保障体系。有吸引力的薪酬福利体系不一定是薪酬水平最高的，而是相对比较完善的体系更具吸引力。例如每年固定的加薪、人性化的福利设计等；

　　2、为员工搭建完善的职业发展通道。每名员工都比较关注自我价值的实现，而在企业最关键的就是通过公司提供的平台个人能够获得更多的更完善的职业发展机会；

　　3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造。良好地归属感，能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路，提供新的发展建议。有了归属感，员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品牌。

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT）

　　定

　　位、提炼理想的雇主品牌

　　雇

　　主品牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状，特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌（对人才需求的一种理念，旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立，取决于传播途径是否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩，初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳

　　外部人才对企业的关注。如在校招、社招过程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，在广大校园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得

　　安心，而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主”企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段。

　　通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体，确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。

　　雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点”，在“接触点”上进行合理传播。主要途径是：建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。

　　雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选。

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则，打造

　　雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目，有校园宣讲、

　　资助贫困学生、与专业机构合作等。

　　内部建设的内容更多，包括：➢文化建设，留人留心

　　从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化➢重视意见，关怀身心

　　增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的活动，组织员工参与各类社会公益活动。➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问

　　卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主

　　品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念；公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　针对现有问题和发展阶段，通过借鉴知名公司雇主品牌战略定位经验，嘉士伯把在中国战略发展定位于追求卓越管理的充满活力的啤酒公司，嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者，因此雇主品牌的价值主张确定为“与企业一起发展成长的机会”。

篇七：可口可乐雇主品牌

　　雇主品牌建立思路(总8页)

　　--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可---内页可以根据需求调整合适字体及大小--

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的

　　社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才（外部+内部）。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　从外部宣传来讲，公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动，而且更应该注重企业的主营业务——食品生产及销售，因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品，即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌；另一面，在与外部潜在人才的接触中（校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容。从内部来讲，可以从以下三个方面进行：

　　3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造。良好地

　　归属感，能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路，提

　　供新的发展建议。有了归属感，员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品

　　牌。

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT）定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招过程中设计鲜明的口号或招聘启示。

　　➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，在广大校园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。

　　➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心，而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。

　　➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估

　　，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主”企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段。通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体，确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点”，在“接触点”上进行合理传播。主要途径是：建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选。

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则，打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目，有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构

　　合作等。内部建设的内容更多，包括：4

　　➢文化建设，留人留心

　　从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心

　　增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开

　　展丰富多彩的活动，组织员工参与各类社会公益活动。

　　➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。

　　➢创

　　造

　　机

　　会

　　，

　　推

　　动

　　成

　　长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问

　　卷，拟从问卷的反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念；公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　雇主品牌的建设的内容可以分为三个维度：象征性、功能性和体验性。象征性因素从主观的无形的角度描述工作或组织，包括企业文化、公司声誉或知名度；功能性是指能够为员工提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业规划等；体验性是是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求，包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。

　　嘉士伯中一国人力资源部按照三年规划来打造和实施嘉士伯雇主品牌建设，将雇主品牌三年发展的重点放在三个价值维度下的六个核心因素上：

　　➢通过管培生项目打造公司知名度➢通过内部网站平台打造开放的企业文化➢建设系统的培训体系，打造培训与学习的平台➢通过继任计划打造人才职业生涯➢通过项目管理带来充满挑战与机遇的工作体验➢通过新的激励制度带来自我实现的体验

　　在宣传渠道上，需要做到准确且具有独特性。内部宣传，企业可以借助各种活动,如内部宣传栏的建设、内刊、内部网络平台、员工交流会、员工参与社会活动等,可以使员工从不同的角度和领域体验公司的雇主品牌承诺。内部员工是公司最佳的代言人,他们对企业的认同,可以现身说法为企业做最好的宣传。

　　外部宣传，例如招聘会、宣讲会、股东大会、相关主题展览会等,也可以运用媒体公关途径建立雇主形象,如发行出版物,建设对外的网络宣传平台等等。当公司对雇主品牌建设达到一定的程度,可以参加社会调查机构的评选活动，这不仅可以宣扬公司的雇主品牌主张,同时也可以帮助企业对自身品牌建设各个环节进行审视,不断改进。

　　本方案将以项目管理的方式来制定嘉士伯雇主品牌建设的计划,并通过项目的监督执行来促使雇主品牌建设的各个环节得以落实。通过组建项目团队,定期召集会议,跟进各个领域的配合的发展,在过程中进行必要的诊断和调整,最后将2011年雇主品牌建设实践的重点落实在第三季度开展的校园宣讲活动及第四季度的内刊宣传倡导上。

　　公司将雇主品牌建设三年实施划分为一个阶段,2013年将可以参与翰威特的最佳雇主品牌调研。翰威特将最佳雇主企业和其它参加研究企业进行对比,分析企业成为最佳雇主的主要驱动因素,并比较分析两者的经营业绩、员工敬业度水平、领导力等方面的差异。

　　4、可口可乐公司清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提，可口可乐通过设计、培育、

　　提升、推广四个层次分明而又相互联系的阶段，明确雇主品牌的内涵，通过持续的内部、外部推广，提升目标人才对雇主品牌的认同度，提高吸引和保留人才的有效度（见下表）。

　　阶段设计阶段

　　主要做法1、研究核心价值观与企业文化，设计雇主品牌模型2、由内而外（定性定量）调研3、人力资源团队与员工代表讨论雇

　　效果1、明确雇主品牌的内涵2、了解员工心目中的理想雇主品牌特征

　　主品牌特征，完善前期设计的雇主品牌模型

　　3、让员工认知公司确定的雇主品牌特征4、形成雇主品牌雏形

　　培育阶段提升阶段推广阶段

　　1、聚焦并落实提高员工敬业度、满意度、忠诚度的举措

　　1、扫描并完善员工敬业、满意、

　　2、调研并监控雇主品牌的实施过忠诚及发展状态

　　程，根据调研监控结果反馈、调整、改善

　　2、内部培养、选拔公司所需人才，

　　3、设计利用人才“九宫格”，分提升人才领导力

　　类管理人力资源

　　3、保证员工的忠诚度与人才流

　　动

　　发展的系统性

　　1、设计实施雇主品牌服务管理体系2、制定优厚的福利待遇，创造充满可能性的晋升机会，营造快乐的工

　　1、解除员工生活的后顾之忧2、提高员工的成就感和工作满意

　　作环境

　　度

　　3、落实人力资源规划、招聘遴选、3、稳定现有员工，提高外部人培训开发、薪酬激励、绩效管理等才

　　各个环节的工作

　　的加入意愿，吸引优秀的离职员

　　工重回公司

　　1、选拔优秀的内部员工成为雇主1、推广企业价值主张，营销雇

　　品牌代言人

　　主

　　2、传播杰出员工的个人形象照片和成功事迹3、广泛利用各种宣传媒介对外宣

　　品牌，扩大品牌影响力2、提升内部员工的自豪感和目标

　　传雇主品牌

　　候选人对公司的关注度

　　3、提升公司吸引人才、保留人

　　才的有效度

　　可口可乐从战略层面思考企业人力资源管理与创新的实际，把雇主品牌管理理念贯穿到人力资源管理过程中，从“雇佣前、雇佣中、离职前和离职后”这一人才生命周期的每一阶段构建雇主品牌（见下图）。

篇八：可口可乐雇主品牌

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及

　　潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才（外部+内部）。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT）

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状，特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌（对人才需求的一种理念，旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源

　　过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立，取决于传播途径是否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩，初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招

　　过程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，

　　在广大校园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立

　　定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心，而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则，打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目，有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构合作等。内部建设的内容更多，包括：

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的

　　活动，组织员工参与各类社会公益活动。➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的

　　反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念；公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　雇主品牌的建设的内容可以分为三个维度：象征性、功能性和体验性。象征性因素从主

　　观的无形的角度描述工作或组织，包括企业文化、公司声誉或知名度；功能性是指能够为员工提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业规划等；体验性是是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求，包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。

　　嘉士伯中一国人力资源部按照三年规划来打造和实施嘉士伯雇主品牌建设，将雇主品牌三年发展的重点放在三个价值维度下的六个核心因素上：➢通过管培生项目打造公司知名度➢通过内部网站平台打造开放的企业文化➢建设系统的培训体系，打造培训与学习的平台➢通过继任计划打造人才职业生涯➢通过项目管理带来充满挑战与机遇的工作体验➢通过新的激励制度带来自我实现的体验

　　4、可口可乐公司

　　清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提，可口可乐通过设计、培育、提升、推广四个层次分明而又相互联系的阶段，明确雇主品牌的内涵，通过持续的内部、外部推广，提升目标人才对雇主品牌的认同度，提高吸引和保留人才的有效度（见下表）。

　　阶段设计阶段培育阶段

　　提升阶段

　　推广阶段

　　主要做法

　　效果

　　1、研究核心价值观与企业文化，设1、明确雇主品牌的内涵

　　计雇主品牌模型

　　2、了解员工心目中的理想雇主品

　　2、由内而外（定性定量）调研

　　牌特征

　　3、人力资源团队与员工代表讨论雇3、让员工认知公司确定的雇主品

　　主品牌特征，完善前期设计的雇主品牌特征

　　牌模型

　　4、形成雇主品牌雏形

　　1、聚焦并落实提高员工敬业度、1、扫描并完善员工敬业、满意、

　　满意度、忠诚度的举措

　　忠诚及发展状态

　　2、调研并监控雇主品牌的实施过程，2、内部培养、选拔公司所需人

　　根据调研监控结果反馈、调整、改才，

　　善

　　提升人才领导力

　　3、设计利用人才“九宫格”，分3、保证员工的忠诚度与人才流动

　　类管理人力资源

　　发展的系统性

　　1、设计实施雇主品牌服务管理体系1、解除员工生活的后顾之忧

　　2、制定优厚的福利待遇，创造充满2、提高员工的成就感和工作满意

　　可能性的晋升机会，营造快乐的工作度

　　环境

　　3、稳定现有员工，提高外部人才

　　3、落实人力资源规划、招聘遴选、的加入意愿，吸引优秀的离职员

　　培训开发、薪酬激励、绩效管理等工重回公司

　　各个环节的工作

　　1、选拔优秀的内部员工成为雇主1、推广企业价值主张，营销雇主

　　品牌代言人

　　品牌，扩大品牌影响力

　　2、传播杰出员工的个人形象照片2、提升内部员工的自豪感和目标

　　和成功事迹

　　候选人对公司的关注度

　　3、广泛利用各种宣传媒介对外宣传雇主品牌

　　3、提升公司吸引人才、保留人才的有效度

篇九：可口可乐雇主品牌

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜

　　在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才（外部+内部）。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　关键步骤分析雇主品牌现状（SWOT）牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩，初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招过

　　程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，在广大校

　　园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立定

　　制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心，而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的活

　　动，组织员工参与各类社会公益活动。➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的反

　　馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念；公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

篇十：可口可乐雇主品牌

　　（品牌管理）雇主品牌：汇聚人才的旗帜

　　雇主品牌：汇聚人才的旗帜

　　耐克、IBM、可口可乐、海尔，提到这些品牌，就会联想到壹种产品和产品的声誉。品牌的观念已经根深蒂固地植入了顾客的意识之中，随着时间的流逝，这种长期建立起来的关系仍会产生出强烈的信任和怀念。以此推理，雇主是否也于不断地向潜于的雇员市场传递相似的、能使其产生共鸣的信息呢？这种信息是否能够像产品品牌传递给顾客的信息壹样，于其搜寻工作的时候能够立刻想到某个雇主，且会激发出强烈的希望加入的愿望？壹、雇主品牌的内涵2001年由TheConferenceBoard主持的名为“通过品牌吸引你的员工”的研究发现，许多大型的组织正于使用公司品牌建设的战略吸引、保留它们的高素质员工。于对138个处于领导地位的企业调查中发现，40％的被调查者使用“雇主品牌”提高它们对潜于和现有员工的吸引力。尽管这些倡导者相对而言均比较短暂，大均开始于2000年，可是意识到且开始投入建设“雇主品牌”的企业不断增多，特别是对于品牌不太为公众所知商业供应商，期望的员工不太可能听说过它们。考虑到大约85％的工作变动根源于组织和员工之间的不匹配，雇主品牌传递的信息能够促成招聘的成功率。雇主品牌的概念是从市场营销学借鉴而来，就像消费者品牌，雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播的壹种情感关系，通过各种方式向其他的利益关联人、更大范围的社会群体以及潜于雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主。雇主品牌包含了企业对员工做出的价值承诺，有助于明确和清晰企业于人力资源市场上的定位，它包含对外品牌和对内品牌。对外是区别竞争对手，向潜于员工传递的壹个独特且具有相当吸引力的工作经历；对内则是准确描述企业核心使命，且获企业员工统壹认同的及战略目标及策略。雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质和特色服务为基础，旨于建立良好的雇主形象，提高雇主于人才市场的知名度和美誉度。雇主品牌关注于品牌概念于人力资源领域的应用，将雇员于企业工作中的感受和经历和企业的目标、价值观整合到壹起，这种共同的品牌经历使得企业于内部和外部均会受益。因此建立雇主品牌是推销壹种关系，是企业为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场锁定于企业发展需要的人才。壹般从软件和硬件俩个方面来判断壹个雇主品牌。从硬件来说，主要从行业排名、市场占有率、创利水平等业绩来见公司的实力；从软件上见，由企业的价值观、人力资本、薪酬制度、企业的机制和发展前景等内容构成。其中我们更见重雇主品牌中体现出来的领导力、战略思维的能力和创新的眼光，这些是雇员最为见重的，因为员工的发展空间和企业的发展进程是密切关联的。二、雇主品牌的价值壹项对当代人事（PersonnelToday）的1,889名读者关于招聘职责的独立调查显示，大约95%的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80%的人认为它将变得更加重要。可见，战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视。竞争优势的基石。人力资源是企业产品市场的派生需求，可是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业于产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主和雇员之间情感关系的体现，决定了雇员于企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。优秀人才的蓄水池。诚如管理思想家授查尔斯•汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。雇主品牌将会成为人力资源市场上的壹面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。减少雇佣双方适配的风险。企业于选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存于着风险——双方适配的风险。毕竟，双方接触、交流的信息均是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素仍有很多，要等到进入企业工作半年到壹年的时间才能够意识觉察到。通过雇主品牌，积极向潜于的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽壹些价值观念不壹致的人才，减少双方适配的风险。标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、和其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持于人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，可是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。财务成本优势。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，可是这种投入也能够于其它方面给企业带来成本优势。首先就是招聘成本支出减少；由于人才队伍更加稳定，人才的重置成本降低；薪酬成本的压力减小，壹个声名于外的雇主品牌，能够作为求职人才选择的壹个尺度，促使其于选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平且非很有竞争力；核心人才挽留成本也具有相当优势。对企业品牌的影响。雇主品牌能够增强企业品牌的无形资产，雇主品牌作为企业品牌的壹部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应于人力资源市场乃至产品市场上均是壹个宝贵的无形资产。雇主品牌虽然是壹个新的理念，可是很多企业已经于实践中使用了壹段时间。比如，星巴克（Starbucks）于传统的市场营销活动中几乎没有进行投资，可是，它创造了壹种优秀的企业文化，员工知道用什么样的行为、态度去支持企业的品牌、服务客户以及对待同事。这种文化表现出了雇主品牌的内容，且有助于实现企业品牌的承诺。三、雇主品牌建设的重心4月28日，由上海-全球人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司公布了2005年度中国最佳雇主评选活动结果。对此次最佳雇主研究表明，最佳雇主们具备了三

　　个共同的特征：始终如壹地激发且鼓励员工展现卓越绩效、通过各种途径令员工感受到他们的价值被企业高度认可、应用关注长期汇报和持久性发展的管理理念。最佳雇主的员工同其它雇主的员工相比，具有尽职尽责、明确了解企业运营目标以及行为模式和企业运营目标相符的特点。可见，最佳雇主充分理解雇员和工作，为雇员提供独特的、有吸引力的工作体验，是确立持久运营能力的关键所于。不管是不同年龄、专业，仍是社会准则的变迁，人类总会有壹些基本的、和生俱来的需求和动力，影响着员工的满意度。这包括：对意义和目的的需求、对团体和交往的需求、对学习和成长的需求、对自我控制和自治的需求、体验掌握和自我效能的需求。壹旦雇主给予的工作体验深入到这些人类最基本的需求之中，热情、自豪、欣赏就会奔涌而来，随之是令人信服的公关活动——雇员们热情洋溢的口头广告，这将使你的公司成为雇员心目中的理想的之选。具体而言，雇主品牌建设中，以下几个方面是不可忽视的重心：建立有效的沟通机制：沟通是雇主和雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通机制仍是发现问题、解决问题的有效体制，往往于问题出现端倪之时得以解决；沟通仍能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。人才培养机制：员工于进入企业之后，见重的是自我实现和自我成长，人才市场逐步完善和规范的条件下，雇员十分重视企业的人才培养机制，这决定了员工是否能够进行提升，能够增进其于人力资源市场上的雇佣资历和市场身价。考核反馈机制：反馈也是对工作的壹种回报，也是员工工作的壹种期望。建立壹套比较科学的考核制度和考核管理体制，这本身对于雇员就是壹种激励。考核结果有助于员工更好地认识评价自己，制定合理的能力提升计划和职业生涯计划。财富分享机制：理念的东西需要物质的支撑，财富分析机制本身就是于倡导壹种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度，同时也为企业文化建设创造了物质基础。企业文化机制：雇主品牌需深植于企业文化当中，员工才能时时刻刻、切身体会其影响力，只有如此，才能增加内部人才的绩效承诺。高层管理者于日常管理中时常奖励企业所肯定的行为、分享成功的经验和强调企业所追求的价值，这些肯定和奖励应和公司品牌形象相辅相成，才能被人才接受和认同。企业应该秉持“壹致性”原则，让员工于进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持壹致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣的做到，于实际的人力资源管理贯彻实施时候壹定要注意每壹个细节，让员工对企业充满信心。于科技进步和全球竞争使雇佣模式广泛变化的情况下，发生了雇主们吸引和保留有能力的工作者的竞争。极有可能未来对于最佳雇员的竞争会像当下对于顾客的竞争壹样的激烈，能吸引最佳雇员的组织将于劳动力市场占有明显的优势。优秀的组织正于从普通的“成为雇员的选择”的概念转为通过“品牌”来吸引和保留员工的更有效的战略。真正的雇主品牌能保证对雇员的高的激励，且帮助雇员认同企业的愿景和价值观。由于组织壹面要吸引新的雇员，壹面又要保持已有的雇员，雇主营销和雇主品牌将会越来越重要。

篇十一：可口可乐雇主品牌

　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及

　　潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主.针对的主要是企业的目标人才（外部+内部)。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　雇主品牌一般是通过企业的社会行为和社会责任的履行被认可的，也是通过员工的体会对外所传播和宣传的好的口碑.雇主品牌更多的源于员工对公司或雇主的个人感受的定位。因此，要做好雇主品牌建设,在企业做好对外公关、品牌打造、社会责任担当的基础上，更重点要打造良好的内部环境和谐、互相尊重的文化精神：

　　从外部宣传来讲,公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动,而且更应该注重企业的主营业务——食品生产及销售,因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品,即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌;另一面，在与外部潜在人才的接触中（校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容.从内部来讲，可以从以下三个方面进行:

　　1、建立完善的薪酬福利保障体系。有吸引力的薪酬福利体系不一定是薪酬水平最高的，而是相对比较完善的体系更具吸引力。例如每年固定的加薪、人性化的福利设计等;

　　3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造.良好地归属感,能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路，提供新的发展建议.有了归属感,员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品牌。

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT）

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状,特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌(对人才需求的一种理念,旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立,取决于传播途径是

　　否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩,初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注.如在校招、社招

　　过程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，

　　在广大校园人才中形成良好口碑(已经做得很好了，看如何与公司结合)。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立

　　定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心,而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等.➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主"企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段.通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体,确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点”，在“接触点”上进行合理传播.主要途径是:建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入

　　职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选.

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则,打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目,有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构合作等.内部建设的内容更多，包括：

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道,建立公司BBS论坛,开展丰富多彩的活

　　动，组织员工参与各类社会公益活动.➢认可贡献,奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗,增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会.

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的

　　反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求.问卷共发出100份,主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中,导致绝大多数员工尚未获悉这个概念;公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作,但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素,对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　针对现有问题和发展阶段，通过借鉴知名公司雇主品牌战略定位经验，嘉士伯把在中国战略发展定位于追求卓越管理的充满活力的啤酒公司,嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者,因此雇主品牌的价值主张确定为“与企业一起发展成长的机会”。

　　雇主品牌的建设的内容可以分为三个维度：象征性、功能性和体验性。象征性因素从主观的无形的角度描述工作或组织,包括企业文化、公司声誉或知名度;功能性是指能够为员工

　　提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业规划等；体验性是是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求，包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。

　　在宣传渠道上，需要做到准确且具有独特性。内部宣传，企业可以借助各种活动,如内部宣传栏的建设、内刊、内部网络平台、员工交流会、员工参与社会活动等,可以使员工从不同的角度和领域体验公司的雇主品牌承诺。内部员工是公司最佳的代言人，他们对企业的认同，可以现身说法为企业做最好的宣传。

　　外部宣传，例如招聘会、宣讲会、股东大会、相关主题展览会等,也可以运用媒体公关途径建立雇主形象,如发行出版物,建设对外的网络宣传平台等等。当公司对雇主品牌建设达到一定的程度，可以参加社会调查机构的评选活动，这不仅可以宣扬公司的雇主品牌主张,同时也可以帮助企业对自身品牌建设各个环节进行审视，不断改进.

　　本方案将以项目管理的方式来制定嘉士伯雇主品牌建设的计划，并通过项目的监督执行来促使雇主品牌建设的各个环节得以落实。通过组建项目团队，定期召集会议,跟进各个领域的配合的发展,在过程中进行必要的诊断和调整，最后将2011年雇主品牌建设实践的重点落实在第三季度开展的校园宣讲活动及第四季度的内刊宣传倡导上。

　　公司将雇主品牌建设三年实施划分为一个阶段，2013年将可以参与翰威特的最佳雇主品牌调研。翰威特将最佳雇主企业和其它参加研究企业进行对比,分析企业成为最佳雇主的主要驱动因素，并比较分析两者的经营业绩、员工敬业度水平、领导力等方面的差异。

　　4、可口可乐公司清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提，可口可乐通过设计、培育、提升、推广

　　四个层次分明而又相互联系的阶段，明确雇主品牌的内涵，通过持续的内部、外部推广，提升目标人才对雇主品牌的认同度，提高吸引和保留人才的有效度（见下表）。

　　阶段设计阶段培育阶段

　　提升阶段

　　推广阶段

　　主要做法

　　效果

　　1、研究核心价值观与企业文化，设1、明确雇主品牌的内涵

　　计雇主品牌模型

　　2、了解员工心目中的理想雇主品

　　2、由内而外（定性定量）调研

　　牌特征

　　3、人力资源团队与员工代表讨论雇3、让员工认知公司确定的雇主品

　　主品牌特征，完善前期设计的雇主品牌特征

　　牌模型

　　4、形成雇主品牌雏形

　　1、聚焦并落实提高员工敬业度、1、扫描并完善员工敬业、满意、

　　满意度、忠诚度的举措

　　忠诚及发展状态

　　2、调研并监控雇主品牌的实施过程，2、内部培养、选拔公司所需人

　　根据调研监控结果反馈、调整、改才,

　　善

　　提升人才领导力

　　3、设计利用人才“九宫格"，分类3、保证员工的忠诚度与人才流动

　　管理人力资源

　　发展的系统性

　　1、设计实施雇主品牌服务管理体系1、解除员工生活的后顾之忧

　　2、制定优厚的福利待遇，创造充满2、提高员工的成就感和工作满意

　　可能性的晋升机会，营造快乐的工作度

　　环境

　　3、稳定现有员工，提高外部人才

　　3、落实人力资源规划、招聘遴选、的加入意愿，吸引优秀的离职员

　　培训开发、薪酬激励、绩效管理等工重回公司

　　各个环节的工作

　　1、选拔优秀的内部员工成为雇主1、推广企业价值主张，营销雇主

　　品牌代言人

　　品牌，扩大品牌影响力

　　2、传播杰出员工的个人形象照片2、提升内部员工的自豪感和目标

　　和成功事迹

　　候选人对公司的关注度

　　3、广泛利用各种宣传媒介对外宣3、提升公司吸引人才、保留人

　　传雇主品牌

　　才的有效度

篇十二：可口可乐雇主品牌

　[品牌注册流程]品牌管理流程

　　品牌管理流程篇(1):品牌管理的论文选题1、四大法则重构全球品牌管理趋势2、失效模式影响分析在品牌安全管理中的应用3、浅谈商业企业品牌战略管理4、实施校本管理构建高职院校品牌战略体系5、中小企业品牌管理存在的问题与解决对策6、品牌管理在燃气行业的应用7、基于数据挖掘技术的品牌客户画像管理初探8、加强中国企业品牌管理的对策研究9、我国中小企业品牌管理相关问题研究10、互联网+环境下传统零售企业品牌管理问题研究11、电子商务环境下拉手网品牌管理策略研究12、供电企业社区客户经理品牌建设__基于云服务管理体系的构建13、探析大数据形势下企业品牌管理创新14、浅析工程设计公司的品牌管理15、水电勘测设计企业品牌建设与管理的思路探讨16、国际质量管理体系专业品牌形象的SWOT分析

　　17、良好信用提升公司品牌效益__广东华联建设投资管理股份有限公司

　　18、中兴盛达品牌培育管理体系的建立19、数字化时代的品牌管理范式变革20、中国大陆品牌管理研究现状及发展趋势21、浅论企业品牌建设与管理22、新媒体环境下的企业品牌危机管理23、网络环境背景下的农民专业合作社农产品品牌管理存在问题与对策分析24、品牌管理师在创新驱动中的核心地位25、国内中小商业银行品牌管理误区及对策26、柳州卷烟厂制丝车间卷烟品牌加工均质化管理浅析27、探索市场驱动下江苏高职类旅游管理专业品牌式建设途径28、以企业社会责任视角创新品牌建设管理29、大数据视阈下企业品牌管理创新的理论探析30、基于顾客满意度的房地产企业品牌管理研究31、“营改增”背景下的文化创意企业税务筹划__以江苏JJ品牌咨询管理有限公司为例32、新常态下组织的声誉管理与品牌传播33、可口可乐公司品牌管理的得与失

　　34、关于中国中小企业品牌管理的问题研究35、基于PDCA循环的国家电网公司品牌管理36、品牌管理对中式快餐持续发展的适用性37、网络零售商自有品牌商品的组合管理__以京东为例38、河南茶叶企业品牌管理及竞争力提升研究39、高职院校金融管理省级品牌专业建设的必要性及路径研究40、常州餐饮老字号的品牌管理研究41、知识管理、品牌进化与绩效的实证研究42、品牌管理视野下的广告和公共关系43、基于顾客体验价值的旅游目的地品牌管理研究44、战略性品牌企业的经济管理45、浅谈网络关系管理与现代工商企业品牌战略46、新形势下品牌管理的市场营销策略分析47、论“三方合作”在品牌酒店未来管理模式的价值48、合肥鼓楼商厦自营品牌管理问题分析49、顾客品牌知识管理与品牌进化绩效关系实证研究50、专业会展管理中的品牌塑造策略51、生态区域品牌资产的评估及管理策略__基于中国第一批生态经济示范区的样本52、对比和分析国际与本土酒店品牌经营管理

　　53、品牌关系不同发展阶段的管理策略54、关于加强农垦企业绿色食品品牌管理的思考55、S公司品牌资产管理的核心内容研究56、中小型民营企业品牌管理研究57、如何打造绩效管理品牌58、基于品牌维护目的的机械产品质量管理探析59、经销商商会在品牌与营销管理中的作用研究__以湖北昆仑润滑油经销商商会为例60、宁夏贺兰山东麓葡萄酒品牌管理文化探讨61、基于人力资源管理流程的雇主品牌构建62、基于羽西品牌的设计管理及品牌形象构建的问题研究63、基金家族明星基金品牌策略实证研究__以华夏基金管理公司为例64、设计管理对于企业品牌建设的作用__以海尔品牌的成功发展为例分析65、浅析品牌建设在企业管理提升中的作用66、浅析企业品牌管理的现状、问题及对策67、我国茶叶区域公用品牌管理中存在的问题与原因分析68、多媒体视频技术在品牌管理课程教学中的应用69、房企品牌的塑造与管理70、企业人才管理与雇主品牌建设的新思考

　　71、新媒体视域下的企业品牌危机管理72、公司品牌管理人员开发培训体系的构建73、企业营销品牌管理理念辨析的若干问题74、品牌服装零售企业双渠道冲突管理策略研究75、论无锡汽修联盟品牌连锁企业分级管理的必要性76、建筑企业品牌管理的组织与流程分析77、城市品牌化路径探析__从城市品牌定位、塑造、营销到管理78、企业娱乐营销管理对提升其品牌认知的影响分析79、浅析国产手机的品牌管理__以华为为例80、双因素理论视角下品牌社群经营管理策略探析81、城市旅游品牌的塑造及管理82、基于关系视角的品牌管理83、移动互联网环境下的品牌资产管理__以企业商标资产保护为视角84、我国中小企业品牌管理问题研究85、国际奢侈品品牌的营销管理86、老字号日化企业品牌战略管理__以“上海家化”为例87、品牌危机管理机制__以乳制品行业为例88、政府与行业协会在产业集群区域品牌营销管理中的作用探析

　　89、以评价为基础的龙绿绿色食品品牌管理90、媒体乱象下的银行品牌管理探讨91、企业营销与品牌危机管理92、华为公司的品牌管理现状及对策研究93、浅析基于雇主品牌的员工离职管理问题94、论中国没有国际化大品牌的原因__从品牌管理的品牌延伸角度分析95、城市旅游品牌的塑造与管理96、我国企业实施品牌关系管理的策略97、企业品牌管理的立体化趋势与相关启示分析98、虚拟品牌社区的研究维度及其营销管理99、在我国物流企业管理中如何运用品牌战略100、房地产业品牌管理战略分析品牌管理流程篇(2):网络品牌运营计划书一、项目成立目的：在改革开放的大潮中，生存下来并发展壮大的，是那些敢于不断创新，追求更高更远的企业。他们把打造企业的品牌上升到战略的高度，积极运用战术，多层次、全方位的去打造企业的品牌！环山在经营之初，为了生存，更多的注重产品质量、产品销售、如何占据市场份额等问题。随着企业不断的发展壮大，产品

　　在社会上不断的得到认可，如何打造企业的品牌就成了我们当下最迫切需要思考的一项重要内容。

　　品牌本身就是一种资产，在资本市场中可以直接换算为价值。品牌生命周期越长，核心竞争力越大。企业依靠产品、服务等产出物生存，但产品都有其生命周期且并不长久。如果不希望企业的寿命与产品的生命周期吻合，那么企业需要具备一些生产和营销之外的能力。品牌就是这种能使企业得到长久生命的无法复制的核心能力，凭借着这种外化的核心竞争力，企业可以跨越产品的生命与长久的光阴。品牌忠诚度越高，品牌成功度越大。用户对一个品牌的信赖、认同、亲近和推崇，会通过反复购买以及推荐他人购买形式来传达。这是用户接收品牌信息和企业实现品牌收益之间最关键的关联环节。这种由忠诚而带来的销量，很大程度上体现着品牌建设的成功度。通过品牌可以赚取附加利益，提高利润率。如果说高销量是朝外铺展的锦绣皮相，那么利润率，才是贴身的里，冷暖自知。品牌因其可以给用户带来产品或服务之外的附加价值，而可以赚取附加的收益。同样是奥迪A6这款车，如果换成奔驰品牌，用户认为价格可以上调7.6万元。单车7.6万元的价差，完全来自品牌的净收益，是个惊人的数字。二、项目成员：组长：孟__——整体项目规划、监管成员：周__——品牌与市场对接、营销推广管控

　　王__——强化品牌塑造与维护品牌形象意识培训刘__——行政内外与品牌对接石__——企业文化对接李俊——项目执行三、品牌基础建设规划纲要：初步工作目标——完成品牌建设基础，完成品牌视觉识别，完成品牌传播规范，成为强知名度、高美誉度的中国驰名品牌。1、筛选、寻找合适的外部专业公司（4月15初选汇总——4月20日初选5家见面——4月30日选定2家——深入探讨——出具相关工作思路——5月15日签订合作协议）2、配合外脑公司开展具体品牌改造建设工作与外部专业公司合作，结合公司内部相关人员进行品牌的全面诊断工作需要得出品牌目前状况的详细情况调查研究分析：①目前品牌存在的问题及其之间的关联，以便未来进行品牌梳理工作②能提供足够的数据和结论以支持未来品牌建设的路向③能高度的寻找出适合本集体的适应性的建设方案品牌定位：①品牌目标将企业目标整理和上升到品牌层面，并结合企

　　业相关情况，制定一个基本不变的目标（可分为短期目标和长期目标）

　　②品牌愿景企业未来发展的指明灯③品牌性格理清不必要的繁杂信息，清晰的将品牌的最核心的性格整理出来品牌规划品牌基因：消费者研究（消费现状、消费趋势）竞争对手研究核心价值差异化分析自己（产品现状、发展战略）品牌标准信息策略模型品牌视觉识别：VIS系统的建立（品牌基础识别系统、品牌应用系统）SI系统的建立（终端视觉规划、终端服务规划、终端环境规划）品牌注册内部管理①内部品牌管理模型的建立②品牌内部传播③品牌文化的传播④品牌运用规范⑤培训机制⑥品牌立法：对品牌的战略规划，即相当于品牌基本大法

　　的制定。法律的严肃性、原则性是不容怀疑的；而对一个品牌进行战略规划，是品牌管理的首要的、关键的一步。

　　⑦品牌传播管理和运作流程：规范品牌传播所涉及的范围；建立固定的品牌传播的管理和运作流程。

　　外部管理（IMC整合营销传播模型的建立）①策略管理（输出性品牌策略管理模型的建立）1、品牌推广策略2、品牌推广计划的导入3、品牌资产②视觉管理（VIS及涉及的管理模型）工业涉及管理流程产品开发流程③传播管理（对外宣传的管理）广告宣传体系④公共关系/公众形象管理行销活动管理体系非行销活动管理体系品牌管理流程篇(3):关于品牌营销策划方案一、前言大企业谈战略，中型企业谈营销，小企业谈销售?非也，其实小企业更需要品牌，更需要在做好市场营销的同时，建设自身品

　　牌，做到企业发展和品牌营销同步走，互补提升。何谓小企业?小企业的市场定义是在其所属行业内企业规模

　　小，员工人数较少，市场份额暂处于待提升阶段，没有较高知名度和美誉度，企业产品或服务亦处于受到竞品威胁较大的境遇中。但所谓得小企业不是不健康的企业，有自己的思想，有自己的发展方向，也有完整的销售策略，麻雀虽小，五脏俱全的含义。

　　二、品牌营销__年的夏末，笔者应邀为江苏某少儿出版社做品牌营销块面工作，(该出版社成立于90年代中期，前身为国有企业现在为集体企业，部门设置有销售部、财务部、制作发行部、总办，人员工作积极性一般，销售主要通过各区域销售员渠道进行)经过6个月的市场调研、品牌策略制定、实施和调整，现已形成正确良好的品牌营销态势，并依托品牌提升之良效迅速扩张市场份额，逐步确立该企业在少儿出版市场中的著名品牌地位。1、密而重要的市场调研，确立品牌市场定位该少儿出版社的产品主要是针对幼儿园定向开发的亲子读物杂志，亲子读物即父母和孩子一起阅读，培养家长和孩子之间的感情以及增加孩子动手动脑能力，该类杂志主要销售渠道就是幼儿园。以往市场调查工作都是销售部根据自己的业务经验而得出结论，并没有依照科学有效的调查手段有针对性地进行调查，幼儿园信息库的建立会对今后的策略制定起到事半功倍的作用。9月初，制定销售部市场信息收集计划，要求在一周内提交

　　每个销售大区的市场客户信息以及竞争品牌信息，必须完成。好在销售人员都在一线与幼儿园客户保持良好关系，顺利的将客户资料收集齐全，并通过园长探索到竞争品牌的很多有价值信息。

　　9月中旬，完成市场信息库建立工作，着手进行市场目标群体研究，品牌市场定位，公司品牌价值提炼及品牌路线计划。

　　在此过程中，我和出版社的同事们首先达成了使用科学的品牌营销方法，作为公司长期发展行之有效的工具，在品牌营销进行的提纲确定下，按照时间、区域、人员、费用制定四区图表，有计划有步骤进行。

　　2、合理的策略出台，需要与企业一线人员的讨论确立9月下旬，经过市场调研和与企业一线人员的3次开会研究调研数据并严禁分析激烈讨论，终于定下了公司的品牌战略目标，品牌价值选择和品牌营销计划。一次会议选定品牌价值区域，定位和目标客户圈定;二次会议制定目标客户阶段品牌营销方案，特别是在客户品牌推行策略上展开了激烈的讨论，这也是通常外聘策划与企业销售部之间会发生较大分歧的市场技术焦点，因为在做销售的同时要为品牌营销服务，使销售部不愿意去做的事情，他们多数只关心销售额，而对品牌总觉得是虚幻的东西，不可能立竿见影看到数据，所以在此讨论会上也给大家做了品牌和市场销售关联的培训，让销售部同事能够理解品牌营销，能够心甘情愿的去进行品牌推广维护等工作，也是为其区域销售配合及提升;

　　三次会议制定了具体的品牌营销计划和计划分解，按照季度进行主题讨论会，月度进行电话或网络会议，要求各区域销售管理人员参加，汇报工作和提出问题。每个部门都按照各自职能安排品牌营销计划关联工作，并统一由总办副总经理和笔者共同监督负责。

　　3、严谨的市场实施阶段，以市场为圆心调整点、线、面实施的过程中，月度网络会议和季度品牌工作会制度的制定是非常正确和及时的，每次月度会议都在晚7点开始，要进行到深夜1，2点结束，虽然区域不同，但是每个区域在品牌营销过程中出现的问题都引起大家热切关注和积极讨论，都感受到品牌营销的魅力和乐趣，销售人员有着丰富的市场一线经验和自己的一套市场管理方法，这可谓是市场营销积累，再加入品牌营销的科学手段，事半功倍的效果逐渐显现。月度区域销售员都要回到公司，进行销售汇报会议，正好也加入品牌会议的内容，而销售会议开在前，这可以让数据和销售情况第一时间综合反馈，供公司管理者评价并调整工作计划。品牌营销会议开在后，可以补充市场开拓中的空点，灌输一些新鲜的理论知识，做一些有趣的事例分析培训，当然更重要的是及时根据市场情矿调整品牌推行中的方法策略，让每个点(幼儿园)连成线(区域网络)再形成面(全国市场)。三、品牌营销走上良性轨道，需要市场营销策略同步支持市场营销和品牌营销其实是一种平行线的关系，好比一个梯

　　子，两根长杆中间加上众多横杆(市场经验和品牌价值积累)，就能让销售和企业上去一个又一个台阶。

　　经过6个月的时间，市场销售额与去年同期相比有了显著提升，在收回的客户关于品牌调查的问卷中，已经凸现品牌知名度，并由此引起的购买占到62%之多，而品牌传播带来的联动购买和效应更大，以至竞争品牌纷纷聘请了策划公司出谋划策。

　　根据同渠道(幼儿园)同区域准确数据调查显示，该品牌幼儿杂志占到幼儿园市场杂志销售份额的47%，品牌好感度达到了80%以上(由幼儿园向家长调查)，销售工作因此也大受其益，借品牌传播之力，很多以往难以攻克的客户都有了实质性进展，或已经同意推广或入园销售费用降低或在积极商谈，公司领导满意之余，各位对品牌营销抱有怀疑态度的区域销售人员都已信服，这个时候，更大的挑战等着团队去迎接，竞争对手的市场冲击肯定越加疯狂，而大家都明白这个时代已经不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，小企业也可以迅速做大做强，抢占大中型企业的市场份额。

篇十三：可口可乐雇主品牌

　雇主品牌：汇聚人才的旗帜

　　耐克、IBM、可口可乐、海尔，提到这些品牌，就会联想到一种产品和产品的声誉。品牌的观念已经根深蒂固地植入了顾客的意识之中，随着时间的流逝，这种长期建立起来的关系还会产生出强烈的信任和怀念。以此推理，雇主是否也在不断地向潜在的雇员市场传递相似的、能使其产生共鸣的信息呢？这种信息是否能够像产品品牌传递给顾客的信息一样，在其搜寻工作的时候能够立刻想到某个雇主，并会激发出强烈的希望加入的愿望？

　　一、雇主品牌的内涵2001年由TheConferenceBoard主持的名为“通过品牌吸引你的员工”的研究发现，许多大型的组织正在使用公司品牌建设的战略吸引、保留它们的高素质员工。在对138个处于领导地位的企业调查中发现，40％的被调查者使用“雇主品牌”提高它们对潜在和现有员工的吸引力。尽管这些倡导者相对而言都比较短暂，大都开始于2000年，但是意识到并开始投入建设“雇主品牌”的企业不断增多，特别是对于品牌不太为公众所知商业供应商，期望的员工不太可能听说过它们。考虑到大约85％的工作变动根源于组织与员工之间的不匹配，雇主品牌传递的信息能够促成招聘的成功率。雇主品牌的概念是从市场营销学借鉴而来，就像消费者品牌，雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播的一种情感关系，通过各种方式向其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主。雇主品牌包含了企业对员工做出的价值承诺，有助于明确和清晰企业在人力资源市场上的定位，它包含对外品牌与对内品牌。对外是区别竞争对手，向潜在员工传递的一个独特且具有相当吸引力的工作经历；对内则是准确描述企业核心使命，并获企业员工统一认同的及战略目标及策略。

　　雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。雇主品牌关注于品牌概念在人力资源领域的应用，将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的品牌经历使得企业在内部和外部都会受益。因此建立雇主品牌是推销一种关系，是企业为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场锁定于企业发展需要的人才。

　　一般从软件和硬件两个方面来判断一个雇主品牌。从硬件来说，主要从行业排名、市场占有率、创利水平等业绩来看公司的实力；从软件上看，由企业的价值观、人力资本、薪酬制度、企业的机制与发展前景等内容构成。其中我们更看重雇主品牌中体现出来的领导力、战略思维的能力和创新的眼光，这些是雇员最为看重的，因为员工的发展空间和企业的发展进程是密切相关的。

　　二、雇主品牌的价值一项对当代人事（PersonnelToday）的1,889名读者关于招聘职责的独立调查显示，大约95%的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80%的人认为它将变得更加重要。可见，战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视。

　　竞争优势的基石。人力资源是企业产品市场的派生需求，但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。

　　优秀人才的蓄水池。诚如管理思想家授查尔斯?汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。

　　减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着风险——双方适配的风险。毕竟，双方接触、交流的信息都是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素还有很多，要等到进入企业工作半年到一年的时间才能够意识觉察到。通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。

　　标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。

　　财务成本优势。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其它方面给企业带来成本优势。首先就是招聘成本支出减少；由于人才队伍更加稳定，人才的重置成本降低；薪酬成本的压力减小，一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力；核心人才挽留成本也具有相当优势。对企业品牌的影响。雇主品牌能够增强企业品牌的无形资产，雇主品牌作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。

　　雇主品牌虽然是一个新的理念，但是很多企业已经在实践中使用了一段时间。比如，星巴克（Starbucks）在传统的市场营销活动中几乎没有进行投资，但是，它创造了一种优秀的企业文化，员工知道用什么样的行为、态度去支持企业的品牌、服务客户以及对待同事。这种文化表现出了雇主品牌的内容，并有助于实现企业品牌的承诺。

　　三、雇主品牌建设的重心4月28日，由上海-全球人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司公布了2005年度中国最佳雇主评选活动结果。对此次最佳雇主研究表明，最佳雇主们具备了三个共同的特征：始终如一地激发并鼓励员工展现卓越绩效、通过各种途径令员工感受到他们的价值被企业高度认可、应用关注长期汇报与持久性发展的管理理念。最佳雇主的员工同其它雇主的员工相比，具有尽职尽责、明确了解企业经营目标以及行为模式与企业经营目标相符的特点。

　　可见，最佳雇主充分理解雇员和工作，为雇员提供独特的、有吸引力的工作体验，是确立持久经营能力的关键所在。不管是不同年龄、专业，还是社会准则的变迁，人类总会有一些基本的、与生俱来的需求和动力，影响着员工的满意度。这包括：对意义和目的的需求、对团体和交往的需求、对学习和成长的需求、对自我控制和自治的需求、体验掌握和自我效能的需求。一旦雇主给予的工作体验深入到这些人类最基本的需求之中，热情、自豪、欣赏就会奔涌而来，随之是令人信服的公关活动——雇员们热情洋溢的口头广告，这将使你的公司成为雇员心目中的理想的之选。具体而言，雇主品牌建设中，以下几个方面是不可忽视的重心：

　　建立有效的沟通机制：沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通机制还是发现问题、解决问题的有效体制，往往在问题出现端倪之时得以解决；沟通还能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。

　　人才培养机制：员工在进入企业之后，看重的是自我实现和自我成长，人才市场逐步完善和规范的条件下，雇员十分重视企业的人才培养机制，这决定了员工是否能够进行提升，能够增进其在人力资源市场上的雇佣资历和市场身价。考核反馈机制：反馈也是对工作的一种回报，也是员工工作的一种期望。建立一套比较科学的考核制度和考核管理体制，这本身对于雇员就是一种激励。考核结果有助于员工更好地认识评价自己，制定合理的能力提升计划和职业生涯计划。

　　财富分享机制：理念的东西需要物质的支撑，财富分析机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度，同时也为企业文化建设创造了物质基础。

　　企业文化机制：雇主品牌需深植于企业文化当中，员工才能时时刻刻、切身体会其影响力，只有如此，才能增加内部人才的绩效承诺。高层管理者在日常管理中时常奖励企业所肯定的行为、分享成功的经验与强调企业所追求的价值，这些肯定与奖励应与公司品牌形象相辅相成，才能被人才接受与认同。企业应该秉持“一致性”原则，让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣的做到，在实际的人力资源管理贯彻实施时候一定要注意每一个细节，让员工对企业充满信心。

　　在科技进步和全球竞争使雇佣模式广泛变化的情况下，发生了雇主们吸引和保留有能力的工作者的竞争。极有可能未来对于最佳雇员的竞争会像现在对于顾客的竞争一样的激烈，能吸引最佳雇员的组织将在劳动力市场占有明显的优势。优秀的组织正在从普通的“成为雇员的选择”的概念转为通过“品牌”来吸引和保留员工的更有效的战略。真正的雇主品牌能保证对雇员的高的激励，并帮助雇员认同企业的愿景和价值观。由于组织一面要吸引新的雇员，一面又要保持已有的雇员，雇主营销与雇主品牌将会越来越重要。

篇十四：可口可乐雇主品牌

　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT）

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状，特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌（对人才需求的一种理念，旨在吸引人才）。人力

　　资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立，取决于传播途径是否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩，初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招

　　过程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　业的面试流程、面试官的自我营销作用。雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入

　　职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选。

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的

　　活动，组织员工参与各类社会公益活动。➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的

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